在明确目标的前提下，同时还要满足以下四个要求：　　　

　　1、知：可知。目标是数量化或者行为化的，可以进行度量（Measurable）的，是可知的，验证这些目标的数据或者信息是可以获得的。

　　我们在制定目标时，不能停留在抽象的描述——而要进行指标的量化。

　　比如，沃尔玛，他们不说我们应该对顾客礼貌、热情，而是用“三米微笑原则”将要求具体化，同时，为了避免不同的人、不同的心情之下“微笑”的时候看起来并不令人愉悦，所以规定要“露出8颗牙齿”。　　　

　　2、止：有边界，够得着。在付出努力的情况下，可以实现（Attainable）的，而不是没有边界的目标，避免设立过高或过低的目标。

　　比如射箭，如果我们把靶子立在1公里之外，相信世界冠军也力不从心，射不到标靶，更无从谈及射中目标了。

　　又比如学习，刚进一年级的学生，要求他一个学期之后就能参加毕业考试，显然也不现实。　　　

　　3、有：有关。目标是与本职工作有相关联性 （Relevant）的。

　　比如对于一个基本不需要用英语进行销售工作的员工，我们没有必要要求他们用业余时间努力提高英语水平——而对于从事外贸工作的销售人员，则必须对英语水平有所要求。　　　

　　4、定：定期完成。目标是有时间限定（Time-bound）的，注重完成目标的特定期限，而不是没完没了，遥遥无期。

　　比如说，这个方案下周五以前一定要完成，而不是说，大家尽量往前赶，争取下周把这个方案确定下来。　　　

　　三、目标与时间的关系

　　　　 我们的一生，只能称之为理想，十年以上，只能称之为愿景，五年为战略目标，三年为战略规划——在这些时间跨度内，目标管理是很难具体细节化的。试问，在当今这个瞬息万变的时代，谁能够预料并精准计划三年以后发生的事情？

　　因此，我大致对不同时间长度的目标概念进行了不同的界定，方便我们予以区分：

　　时间长度　　　 目标概念　　 备注

　　1天　　　 工作安排　　目标管理的主要范围能掌控的目标——3年以内

　　1周、1月　　　　工作计划

　　1季度、1年 工作规划

　　3年　　　　战略规划　　　　 保持初心与时俱进

　　5年　　　　战略目标

　　10年以上 公司愿景

　　一生　　　　理想　　　

　　看到这张表，我们再回到我们前面讲的为什么要“知止”，因为我们能掌控的目标，往往都是三年以内的，目标管理的主要范畴，我认为也在三年以内。

　　因为长期目标基本上不需要管理，只要坚持长期发展方向基本不变，甚至坚定不移——即所谓的“不忘初心”。

　　对于个人而言，我的建议是把目标管理的时间范围限定在一年以内，每年实现一个具体的目标。

　　四、警惕：每天进步一点点的陷阱　　　

　　经常看见有人在微信朋友圈转发这么一条公式：

　　1.01365=37.7834

　　说的是什么呢？就是说，如果你每天进步1%，1年之后你的能力就是现在的38倍了。但如果我们能这样进步10年，结果将非常恐怖：60亿亿倍。

　　所以这种说法靠不住，因为人的能力不是如此衡量的——我们的能力本身无法呈几何级数的增长——事实上，可以呈几何级数增长的是能力组合运用所产生的效能。

　　但“每天进步一点点”的说法有一定的可取之处，因为我们的确需要不断进步。

　　说到这里，特别要提醒的就是警惕“每天进步一点点”的陷阱。　　　

　　首先，我们看一个非常著名的“阿基里斯悖论”：　　　

　　大约在2500年前，古希腊数学家芝诺提出了一系列关于运动的不可分性的哲学，统称为芝诺悖论，其中一条就是——阿基里斯悖论：

　　阿基里斯是古希腊神话中善跑的英雄。芝诺先生让他和乌龟去比赛。已知的前提条件有2个：第一，阿基里斯的速度是乌龟的十倍；第二，乌龟在他前面100米开始跑，他在后面开始追。

　　芝诺先生得到的结论是：阿基里斯永远不可能追上乌龟。

　　因为在比赛时，阿基里斯首先必须到达乌龟的出发点，也就是说，当阿基里斯追到100米时，乌龟已经又向前爬了10米，于是，一个新的起点产生了；阿基里斯必须继续追，而当他追到乌龟爬的这10米时，乌龟又已经向前爬了1米，阿基里斯只能再追向那个1米。就这样，乌龟会制造出无穷个起点，它总能在起点与自己之间制造出一个距离，不管这个距离有多小，但只要乌龟不停地奋力向前爬，阿基里斯就永远也追不上乌龟！　　　

　　芝诺当然知道阿基里斯能够追上乌龟。

　　假如阿基里斯的速度是10m/s，乌龟速度是1m/s，乌龟在前面100m。实际情况是阿基里斯必然会在100/9秒之后追上乌龟。

　　但他提出的这个悖论，恰好能反应出“每次进步一点点”来跟对手比较所带来的危害——之所以产生“阿基里斯悖论”所描述的结果，就是因为我们没有从整体思考，而是每次思考一点点。

　　美国著名管理学家汤姆•彼得斯在《重启思维》中郑重指出：“渐进作风是创新的最大敌人”。　　

　　五、每一步最优与整体最优　　　

　　多少谬误被重复成了真理？警惕“每天进步一点点”的陷阱，这是典型的“每一步最优”思维。真正的成长来自于“整体最优”思维，以明确的阶段性满意目标来规划行动。

　　量变引起质变不如质变引起量变。

　　条条道路通罗马，可是我如果现在每天朝罗马前进一步，估计死也没到。

　　当企业遭遇重大的市场格局变化或需求变化的时候，“每一步最优”的决策只会令企业更行更远，直至没有翻身之日。　　　

　　案例：

　　当手机购买成本和使用成本大幅度降低之后，传呼机生产企业和传呼服务企业如果不按照“总体最优”的方式去从宏观上去评估发展的可能性，及时洞察产业危机，迅速转型，而是继续按照“每一步最优”的决策方式去改进技术和服务，研究如何扩大市场份额，其结果只能是耗尽资源，无法自拔。

　　著名的胶片生产企业柯达公司退出市场，显然也是“每天进步一点点”，“每一步最优”的受害者。

　　随着数码照相技术的不断创新和完善，传统胶卷生意已经开始受到冲击。虽然柯达1998年就开始意识到传统胶卷业务必然萎缩，但柯达的决策者们由于担心胶卷销量受到影响，一直未敢大力发展数字业务。

　　2000年之后，全球数码市场连续高速增长，彩色胶卷的需求开始以每年10%的速度开始急速下滑。2002年，柯达的数字化率只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%——最终两大胶卷巨头，柯达倒下了，富士公司则因为转型迅速，在数码技术上找到持续生存和发展的机会。　　　

　　六、职业成长目标管理　　　

　　1.确定职业发展主线：请参考驱动力部分提到的“七线五级”原理。

　　2.确定成长目标：优秀个人还是管理者

　　的确有太多人不愿意成为管理者，只愿意成为一个专业高手。

　　比如我曾经在一家上市企业工作。这家公司的大区经理收入高的能达到30-100万。然而在北京市场有一位资深的营销人员，从来就不想担任经理人——因为他不喜欢操心管理问题，但乐于跟人打交道，所以大客户都维护得非常好，年收入也差不多上百万。

　　3.确定阶段性进阶目标：

　　以营销人员为例：比如说，我希望能成为一名优秀的营销总监乃至总经理。

　　阶段目标是：

　　用1年的时间成为一名优秀的销售人员；

　　再用1年的时间成为一名优秀的销售主管；

　　再用1年的时间成为销售经理；

　　在销售经理的岗位上磨练1-2年，再通过升职或跳槽成为营销总监。

　　这条成长路径是我本人亲历过的，从一个小公司业务员到一家全国性品牌公司担任总经理用了5年，基本上是一年一个台阶。

　　因为我有一个观念：每一级岗位的工作最好做满1年以上，夯实基础比拔苗助长更能获得有更强续航能力的职业价值。

　　4.根据阶段性目标制定知识管理计划：

　　a)充分了解自己的岗位工作职责、流程和标准。

　　b)了解本岗位在企业中所处的位置以及与其他部门之间的相互关系。

　　c)掌握本岗位的胜任力构成。

　　d)建立自己的胜任力成长清单。

　　e)有计划地管理自己的知识并学习和掌握。

　　f)在被管理的过程中学习上一级岗位的知识，为未来晋升提前做好准备。

　　5.努力工作，掌握细节上的差异，夯实能力。

　　6.处理好各种人际关系，获得客户、同事和领导的认可。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： 1900333033@q.com

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