依样画瓢不是设计思维

　　对于想要实行设计思维的企业，一开始可以依样画瓢，但设计思维强调，不能只是走流程和步骤，因为在这种方式下很难导入设计思维。

　　这也是为什么我们后来在做项目时，有时会带着客户的团队一起做。而不是像以往甲方乙方习惯的模式，接到项目后消失一段时间，再出现时把方案拿出来。我们会带着客户的团队思考问题、做用户研究、整理分析、做出方案、想新的想法，之后做设计测试，经过一个完整的流程。这样做的好处是能更好地了解设计思维项目的效果，因为它深入到了很多组织习惯中。

　　比如开会，我们注意到，资深的人把话语权掌握在手上，不同领域或资历不深的人不好说话，他们提出的意见得不到理会。因此，在跟客户密切合作和讨论的过程中，我们会改变这种情况。其实，这不是做设计思维流程的问题，而是关系到一个团队文化，要有一起合作创造价值的团队文化——这也是一种思维模式。如果缺乏这种文化，很难做好设计思维流程。

　　人的思维模式其实挺难改变，带领企业团队一起做的过程中，会有一些冲突，但主要是怎么沟通。另外要有一个重要的前提条件，做这样的项目，一定要得到客户高层的支持和重视，这样后续沟通、合作才能顺利地进行。在组建设计思维项目团队时，我们会跟客户沟通，谈做设计思维项目的一些重要元素，譬如开放性思维，然后挑选合适的人，这样客户派出的人比较容易沟通，更能接受我们的思维方式。　　

　　企业软实力引领企业创新能力

　　我在IDEO工作过很长时间，从IDEO硅谷到IDEO中国，我从IDEO学到了很多东西。

　　我不是学设计出身，学业背景是资讯工程管理，是做IT的，我到IDEO一开始是在技术部门工作。以前在学校听过他们的一些案例，进去后，发现这家公司做的事情太有趣了。老老实实工作两年后，我跟部门主管说，希望有机会做一些新的尝试，我的主管就跟现在已经是IDEO合作伙伴的大卫说了我的想法，他当时是公司通路发展项目（Acces development）的重要负责人。之后，大卫开始带我，教我怎么介绍IDEO、接待IDEO的访客、跟客户开会等，让我熟悉相关工作。我自己做了一些练习，参与了一些项目，譬如担任项目协调员，或者做调研，一步步了解IDEO。

　　正是这种特殊的背景，很多时候，我其实是以一个外人的角度观察这家公司及其团队在做的事情，因为我本身不在项目里。当时我非常想了解，这家公司的厉害之处在哪，为什么会让我这么喜欢，为什么这些团队做项目这么有创意，工作这么开心和谐，充满干劲。

　　IDEO对于所谓的工作头衔、层级分别的概念也让我很受启发。从大卫和IDEO的很多人身上，我看到了什么是真正的开放性思维、乐观的态度，怎样聆听别人的想法。我只是一个IT工作人员，但这些行业资深人士为什么愿意让一个修电脑的人在身边问东问西，问一大堆可能是很基本、很愚蠢的问题，他们甚至愿意和我讨论一件事，问我有什么看法。

　　这种观察和思考，帮助我塑造了思维模式和对团队文化的重视。我发现，他们不只是做一个思维流程或请了一批很厉害的人做事，很多时候，是这种所谓的软实力发挥了重要作用。这种企业和团队文化和价值观的呈现和导入，我相信绝对会引领企业的创新能力提升。　　

　　团队合作思维模式

　　关于IDEO的这群人为什么这么牛、这么开心有创意地做一些好玩的事情，我认为有三点：第一，很多人有多元背景，有很多所谓的T型人才。第二，这些T型人才都有很正面的能量。譬如说，跟别人相处没有问题，即使遇到不够了解的事情也会很勇敢地把事情做出来，会勇敢地让自己像初学者一样学习。第三，团队成员彼此都很乐意接纳别人的想法，乐意和不同的人合作，不会有很强的个人英雄主义，大家都是以一个团队的思维模式做事。

　　久了之后，我觉得这种团队有点像国外的特种部队。现在对美国海豹团队怎么管理运营有许多商业的说法和讨论，但不管是什么版本，绝对不是皇帝制，不会有一个专制者决定所有的事情，所有的人都听他的，而是相互之间尊重每一个成员的专业。

　　我在IDEO看到一些资深的人，譬如项目经理，他们不会用身份压人，这其实是促成优秀团队文化的重要元素。很多企业有很多强人，但是企业背后的组织文化会影响人才发挥作用。传统企业可能还是以某个人为主导，但是创新型企业会充分发挥每个人的作用，凝聚力更强。

　　“以人为本”是设计思维的核心，但很多时候，我们讲“以人为本”，指的是组织外部的用户，侧重产品要符合用户的需求，要有好的用户体验等。但其实真正的“以人为本”要侧重“人”，包括团队成员、客户组织里的人、外部合作者等。“以人为本”的“人”，要超越用户思维，要有更全面的考量。　　

　　用户体验不该是一个部门

　　在工作中，我们产生了一个有趣的想法——“用户体验不该是一个部门”。或许是因为苹果的成功，我们发现近年来很多企业突然一下子把“用户体验”这个事提得非常高，都在说用户体验如何重要。既然重要，那么要怎么做？很多企业会请一些有设计背景的人，成立用户体验部门，认为这样做就是重视用户体验。

　　但是用户体验真正做的事情，就是刚才讲的“以人为本”，它不只看重用户，要做的事情比较广。到底要让这个设计部门在组织内部做一些什么事情，发挥什么样的作用，这个问题需要好好思考。今天，即使成立了一个用户体验部门，但如果还是把它当成美工部门，只是做视觉优化，没办法了解用户需求，那么这不是一个真正的用户体验部门。要能够不断尝试了解客户需求，将这些了解运用到产品设计和组织策略里，再带着大家用勇于犯错的精神一步步把产品修正上市，这才是真真正正的设计思维流程。如果用户体验部门只是沦落为视觉和用户体验的包装部门，那就太可惜了。

　　另一个不讲部门的原因，是因为要强调跨部门合作很重要，强调了部门就强调了分工，大家都各自做自己手头上的事情，没有合作，反而效果不好。　　

　　用户调研的四个目的

　　做用户调研是我们非常重要的一部分。不管是行销策略、商业设计或者产品策略，都要从用户调研开始。

　　用户调研有几个目的，第一是找出痛点。就是用户对于产品服务或某个问题真正的痛点是什么。痛点是一个表面的现象，可以通过观察得到答案。第二是挖出隐藏的需求，这就触及深层的情感面，客户有一个需求，但这个需求不太能讲得出来。就像福特造汽车，不能问客户需要什么，他们只会说需要一匹更快的马。挖出隐藏的需求在做调研时非常重要。

　　第三个，做用户调研时往往能从类比中得到灵感。我们会看不同产业的做事方法和产品，看很多案例，看能不能对项目有所启发。为了获得灵感，我们会访问一些所谓的极端用户，他们不是我们的目标群，但他们独特的行为或极端条件，可以让我们获得灵感。

　　第四个，验证想法。这一点很重要。很多人误以为设计思维只是研究用户，其实很重要的一个目的是测试。有了想法之后，怎么验证想法是否正确，能否让产品成功，这个最重要的环节往往被很多企业忽略了。

　　（未完待续）

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