一、互联网的药，解不了人海战术的病。

　　互联网技术在某种程度上属于自然科学范畴，人海战术在某种程度上属于社会科学的范畴，用自然科学的方法来解决社会科学的问题，显然是头疼医脚。

　　互联网技术的背后其实是一套复杂的逻辑算法，他能够施展全拳脚的地方，是一切可以进行逻辑排序、量化衡量的范畴。所以，互联网能够轻松解决去银行排队时加塞的问题，可以对政务中心办个土地证公开进度的流程加以优化，可以解决代理个品牌，是不是假洋鬼子，在网上一搜可知的便捷。这是一些在公共范畴领域，理应公开而且必须公开的信息，而这些，正是我们过去做得不够，互联网却能驾轻就熟的地方。

　　人海战术解决的是什么问题？是在面对不确定情形时，人可以发挥主观能动性，解决问题，追踪结果。门店老板今天进不进货，不是今天缺货了，就一定要进货，他可以进A品牌的货，也可以进B品牌的货，这看似是一个数学问题，其实是一个哲学问题。而人的作用就是督促门店老板在两可选择之间，选择我；计划选我的时候，更坚定地选我。淘宝店“双十一”的现金抵扣券，使用率可能不到1%，但是线下的订金升级活动，却能保持在70%以上的落袋率。　　　

　　二、互联网要解决人海战术的疼，先得治好自己的病。

　　2016年，O2O没落之后，B2B的概念风起云涌，其中又以快消品的B端创业模式为代表。而B端创业公司的主要诉求就是去中间化、去渠道化的概念牌，用系统代替销售人员，改变过去人海战术弊端。至于这一波B2B风潮会不会成功，我先且不论，但是这一波B2B浪潮会留下什么，我倒是愿意下一句妄语。

　　中国的互联网化，目前的普及面算是卓有成效，但是在应用的深度上面，显然是在隔靴搔痒。举一个典型的例子，企业的信息化建设，上个世纪末就已经喊得沸反盈天了。但是我们今天再看，中小企业、尤其是经销商已经完全实现信息化的，这条道路只能说任重而道远。

　　所以，我认为这一轮B2B，最后只会有两份遗产：一是治了经销商的病。让渠道商们回归到工匠精神，把自己的活儿做细、做深、做透，而不是做一个低买高卖的倒爷，这价值就像优步之于出租车；

　　二是治了自己的病。推动线下渠道的信息化普及，B2B们想收割中小经销商的可能性很小，但是通过这一轮风口，将极大程度地提高经销商的信息化管理水平。我判断，B2B们很可能赚不到钱，但是做Saas系统的供应商们，应该首先能够赚得盆满钵满。　　　

　　三、人海战术的自身进化和优化，也是其仍将在很长一段时间内继续发挥作用的原因。

　　战争史上的人海战术，本身就经历了一个不断演进的过程。从最开始的人多欺负人少的拼消耗，到“三人作战小组”的队形成型；从绝对数量优势的群殴，到相对数量优势的单挑；从不惜代价的猛攻，到海陆空配合的定点斩首，人海战术不仅在理论上不断丰富，在实战中也不断改进。

　　在营销实践中的人海战术同样如此。从三株照搬的部队管理体系到康师傅的深度分销模式，再到“千团大战”的线上线下互动，人海战术自身也在互联网的模型下不断完善。一系列访销、车销的销售管理系统的开发，也为地面人员的行为管理和规范，提供了更为可靠的参照。只要改善业务行为的需求存在，一切技术问题都不是问题。　　　

　　四、中西合璧，洋为中用，方是弥补互联网与人海战术弊病的良方。

　　正如我前面提到的一样，互联网与人海战术不是工具对工具的替换，两者不存在绝对的对立，而应该考虑更多的互补和兼容。

　　举一个例子，互联网是一种用最低成本实现最高到达量的工具，这在我们的业务管理中，称之为销售基数；地面推进的销售拜访，可以最大限度地根据每个店的实际情况，拿到结果，我们称之为销售概率。

　　一个公司的业绩好，要么销售基数大，比如一千万，即使成功率很低，比如万分之一，也有一千个成功客户；要么销售概率高，比如概率是百分之五十，即使销售基数很低，比如只有两千个客户，同样能拿到一千个成功客户。

　　用系统去分析、去提示、去催单，用人去调整方式、去改进策略、去跟进结果，在基数和概率之间寻找平衡。比如用互联网信息来测试谁是有价值的潜在客户，再靠人力持续不断地跟进，拿到结果，从而避免在无效客户身上死磕而白白浪费时间。这种平衡一旦建立，不仅是能够平衡工作量，更能优先级地平衡投入与产出的经济账。　　　

　　所以，至少在很长一段时间内，互联网不会让人海战术失效，而是会逼着人海战术更高效。

　　黄润霖，经销商行为管理营销专家，专注于渠道发展和销售技巧的提升，个人微信号：hrlandhyx

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