第三步，打造价值创造与维护系统

　　在商业模式设计中，仅仅发现和确定了价值，是不够的。企业还必须根据这种价值定位，依靠一套内外部系统去把这种价值真正地创造出来，并在创造价值的基础上，为这些价值建立一套维护的壁垒系统。

　　价值的创造系统，分为四个部分，即：关键业务范围、整合产业链、构建协作网络和打造战略控制手段。

　　要创造价值，企业首先必须要给自己的业务范围划定界限，哪些由自己做，哪些由别人做，以求得能用最少的资源产生最大的价值回报，这就是关键业务范围；同时，企业要明白，仅仅依靠企业自身，往往不能更有效地创造价值，所以企业有必要从产业链上游、下游、纵向与横向地去整合产业链，并在整合产业链的基础上，构建起一个由企业主导的价值创造网络，并在这个网络中，实现多方的共赢，这就是整合产业链与构建协作网络。

　　企业创造出价值之后，如何保护这些价值不流失，就变得非常重要了。建立战略控制手段，建立企业的核心竞争能力，都是维护价值不流失的有效壁垒。

　　“丰田模式”享誉海内外，其竞争优势主要体现在精益化生产管理和培育完善的供应链系统上；

　　三星能够在很短的时间内，成为国际性品牌，关键在于依托它在上游的半导体和液晶面板产业的优势地位，垂直整合产业链，在下游各类数字产品上取得成功……

　　第四步，打造价值传递系统

　　创造价值很重要，但是，价值的传递，同样重要。

　　有了好的价值，如果没有好的价值传递系统，“酒香也怕巷子深”，这就等于身着锦衣而夜行，怀揣珠宝而乞讨，客户一旦不能接触、了解并接受、购买价值，所有的价值就等于零。

　　价值传递系统是企业把产品和服务传递给目标客户的分销、品牌传播和客户关系管理活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务，并形成客户忠诚。

　　价值传递系统是一系列的与传递价值有关的经营活动，它从客户接触价值开始到客户接受并使用相应的产品与服务，一直到最终对产品与服务表示满意为止。这个过程包括表达与传播价值（品牌模式）、交付价值（渠道模式）、维持客户满意（客户关系管理）等三个系统。

　　商业模式的价值传递系统，第一个步骤就是传播和沟通客户需求；第二个步骤是交付客户价值；第三个步骤就是将价值的沟通/交付转换成为与客户之间的持久关系，从而让客户能够一次又一次地从本企业进行购买，成为忠诚顾客。

　　随着互联网与O20对传统企业的改造，客户关系管理变得越来越重要。O20的营销From EMKT.com.cn模式，就是建立在二维码引流和CRM客户关系管理基础上的精准营销。

　　客户关系管理，一般分为五步来进行，第一步：建立客户营销数据库；第二步，分析客户；第三步，选择目标客户；第四步，进行大客户分级管理；第五步，根据以上系统展开有针对性的销售工作。

　　第五步，价值回报——盈利模式

　　构建商业模式的目的，一是让企业建立核心竞争能力，二是让企业价值最大化。

　　商业活动是为了盈利。盈利模式，是指企业从哪里去盈利，并以什么样的模式去盈利，并且，一个成功的企业，还要懂得为自己创造更多的盈利点，以增加更多的利润来源。

　　中国企业已经习惯了常规的依靠卖产品盈利的模式，而忽略了更多其他新的盈利方式。一个优秀的公司，一定要懂得创造更多的新的除了产品之外的“盈利点”，比如：开发延伸产品、解决方案和授权许可等等。

　　当下中国企业的盈利模式升级，其中关键的一点，就是由单一盈利模式向多元盈利模式的转变。这种多元盈利模式，我们归纳出十种：

　　 利润来自直接客户的盈利模式，中国绝大部分企业都采用这种模式；

　　 利润来自“产品+内容服务（解决方案）”的盈利模式，我们所熟知的苹果iPod，就是采用的“产品+内容”的盈利模式；

　　 利润来自第三方的盈利模式，淘宝、百度、GOOGLE等企业都采用此种模式；

　　 利润来自“直接客户+第三方”的盈利模式，任天堂“Wii”游戏机，就是既卖机器挣钱，又通过向第三方游戏软件开发商收取“权利金”赚钱；

　　 利润来自“主业+副业”的盈利模式，利乐卖设备不赚钱，但卖利乐纸赚钱；

　　 利润来自“租赁而非销售”的盈利模式，施乐复印机、九阳商用豆浆机等等，都是依靠这种盈利模式在销售；

　　 利润来自“授权收费”的盈利模式，高通是这个模式的典型代表；

　　 利润来自“资金周转率”的盈利模式，ZARA、H﹠M等品牌，通过赚取供应链过程控制中间的利润，就是加快资金周转率赚钱的模式；

　　 利润来自“类金融”的盈利模式，国美、苏宁等等零售品牌，皆是如此；

　　 利润来自“客户自助”的盈利模式，十字绣行业，就是采用客户自助的盈利模式。

　　企业是否具有强大的预期获利能力，首先就是要看它是否具有为客户创造价值的能力以及实现客户价值的程度，企业能否为客户提出一种清晰的、独特的、有力的客户价值主张，企业是否完全地甚至超越客户期望地、高性价比地满足了客户需求；其次，看这个企业的盈利模式，这种盈利是否来自于客户价值创造，是否具有独特性；第三，看企业的战略控制手段的控制能力强弱，企业的现有战略控制，是否能够保持客户长期忠诚，并形成企业在产业链中不可替代的战略地位，并有效地防止竞争对手的模仿，建立模仿壁垒。

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	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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