3.管理体系：协同价值

　　管理体系描述价值创造的内在实现方式，它联通决策与成果，也就是为战略、商业模式以及核心业务发展提供有效支撑和全面保障。管理体系就是战略执行体系。它关注价值创造的效率，是专业化公司用于战略制定、运营实施并将战略转化为绩效的一整套综合的管理框架，包括战略（描述战略）——执行（管理战略）——绩效（衡量战略）三个部分。

　　动态地看本要素的价值创造，根据不同的业务类型，管理体系的构建也要分为两种类型：针对现有核心业务的管理体系和针对新兴核心业务的管理体系。具体讲，根据不同的战略和商业模式，需要更新领导力和企业文化，调整组织结构、人才管理和运营管理，从而使企业将战略与运营紧密结合，即无论采用何种战略，其执行力均能超越竞争对手。例如，在快速扩张规模或者启动新业务转型时一般需要大量的人才，其数量要足以抵挡模仿者和竞争对手。

　　上述三者的逻辑关系主要表现在两个方面：其一，三者共同构成了企业价值的驱动因素，也就是三者和企业价值是因果关系。据企业系统图，在价值创造过程中，这个因果关系链从“企业价值”开始，然后连到“业务定位”，在接下来是“商业模式”，最后是持续价值创造的内在动力源泉——所需要的领导力、人员、技术以及组织环境和文化等“管理体系”要素。管理体系、商业模式和业务定位，三者分别与组织及员工能力、价值创造过程和客户价值密切相关，共同构成了竞争优势的源泉。换而言之，提高管理体系的协同和创新力量将促进和改善商业模式绩效，进而驱动客户（业务定位）和股东（企业价值）成功。其二，三者在企业价值创造过程中的先后顺序不同，决策上是从业务定位到商业模式、再到管理体系，行动上是从管理体系到商业模式、再到业务定位。形象地讲，业务定位、商业模式和管理体系像三个相互啮合的大齿轮，以稳定的正三角形排列；三个大齿轮中间是一个也与它们相互啮合的小齿轮，象征企业价值。这样，管理体系作为主动轮，依次带动业务定位和商业模式这两个从动轮，最终三者自我强化、协调一致、循环传动，以更大的动力带动企业价值之轮飞速运动，如图2所示：

　　上述“一体化价值驱动因素”理论以专业化企业或者业务单元为研究单位，以差异化价值定位为主线，以大思维方式从行业、市场和企业中提炼、集成出最为关键的价值驱动因素，符合商业逻辑和价值定律，使管理层注意力和企业能量集中，易于资源配置和能力提升，为企业家提供了一整套行之有效的增长、转型和变革框架。运用该理论，任何企业都能够在业务定位、商业模式和管理体系等三大关键领域明确目标、诊断差距、改进绩效，能够快速、持久、均衡地管理和提升企业价值，使强者更强、弱者变强。

　　工欲善其事，必先利其器。在充满变化的21世纪，每一家企业都要在富有企业家精神和有效管理之间平衡兼顾，每一位CEO都面临着竞争和价值创造的严峻挑战。为使企业获得可持续性成功并超越竞争对手，无论任何行业，所有卓越CEO都应当掌握“价值管理”这一利器，围绕“如何提升企业价值”进行深思，先知先觉地洞察价值创造趋势，积极主动管理这三大要素，以使其表现卓越，并在市场和企业的动态发展中不断加以平衡、整合和更新。也就是说，在宏观和行业环境的背景下，以客户需求为牵引力，基于业务动态发展的规律，结合自身相对于竞争对手的资源、能力和核心竞争力，制定并执行价值创造战略，打造出独特的业务定位、强大的商业模式和高效的管理体系，最终赢得竞争优势、建立强势品牌、获取超额利润。

　　简而言之，业务定位、商业模式和管理体系分别回答了企业经营中的三个最根本的问题：什么是独特的价值所在？如何进行价值创造？如何高效率地进行价值创造？三者共同构成成就卓越绩效企业的三大基石，形成企业价值结果的一体化驱动因素，成为提高企业价值的三轮驱动力。

　　最佳实践：以PE的视角看待价值创造

　　PE是如何看待企业价值创造和选择投资对象的呢？实际上PE依靠我们所说的价值创造三要素来评估企业价值和选择投资企业。PE投资一个企业，选择标准主要有三个：一是业务定位——主要看行业与市场；二是商业模式——主要看价值主张与盈利模式；三是管理体系——主要看核心企业家和管理团队。通俗来讲，PE关注这个企业是做什么的、怎么做的、谁在做，或者说是看企业的天时、地利、人和。下面，我们以摩根士丹利投资中国动向为例，探讨PE是如何凭借价值理论选择投资对象的。

　　1.行业与市场

　　PE的一个重要投资理念是“先选赛道，再选选手”，即只关注自己熟悉的行业（赛道），然后在行业内选择优秀的企业（选手）进行投资。否则，只要不是自己熟悉的、专注投资的行业，企业再优秀，那些PE连看都不看，更谈不上投资了。同时，PE所投企业的市场一般要符合两个特点：第一，市场容量足够大。第二，客户最好小而众。每一个客户，哪怕是第一大客户，为企业带来的销售收入和利润占整个企业总额的比重很小，就没有重大客户依赖，其经营风险就小得多。

　　2.商业模式

　　PE评判企业商业模式，要看商业模式的创新性。创造全新商业模式的企业是凤毛麟角；绝大多数企业是在商业模式画布的重点或局部区域进行创新，比如独特清晰的价值主张、适合的赢利模式、可控制的关键资源、匹配的关键流程。

　　3.管理团队

　　PE主要从三个层面来衡量一个企业的管理团队：第一，企业股东，包括股权结构简单清晰、股东资源互补、存在一个核心股东、股东之间信任合作等；第二，核心企业家素质，包括热爱、专注、坚持、节约、分享和学习等；第三，技能互补的经营团队。

　　2006年，摩根士丹利投资中国动向（意大利运动品牌Kappa在中国大陆及澳门地区的永久所有者）的时候，对中国动向的行业与市场、商业模式和管理团队进行了全面评估。

　　1.   行业与市场

　　中国动向属于运动服装行业。据业内专家测算，当时中国运动服装市场以30%左右的速度高速增长。而且，随着社会竞争加剧，生活、工作和学习压力加大，人们会花更多的时间和金钱去休闲和运动。另外，摩根士丹利也非常看好2008年奥运会的利好商机。从2002年进入中国到2005年，Kappa品牌市场份额已升至第5名，仅次于耐克、阿迪达斯、李宁体育和安踏。

　　2.   商业模式

　　未来中国动向的快速发展取决于它的商业模式。从下表可以看出，中国动向走的是差异化之路，具有很强的竞争优势。   

　　中国动向的管理团队具有丰富的从业经验和出色的工作业绩。公司创始人、董事长陈义红是李宁体育的元老，曾任李宁公司总裁，其持股比例仅次于李宁家族。公司总经理秦大中有着十几年的体育用品从业经验，曾负责李宁体育的规划、国际业务和财务监控。

　　最终，随着2007年中国动向在香港的上市，企业与资本获得双赢，也都获得了丰厚的回报。摩根士丹利大约3亿港元的投资，获得了将近47亿港元的投资回报，投资回报率超过15倍。同时，中国动向的市值也达到了226亿港元，融资约54亿，陈义红的身价也在两年之内由几千万人民币狂升到180亿港元，被媒体称作“闪电创富高手”。

　　王晨光，国内著名战略与管理专家，战略•执行一体化TM 咨询的开创者，博士。现任圣辰管理系统咨询（上海）有限公司首席顾问。Email:cgwang@yitihu.com.圣辰管理系统咨询公司是一家全国领先的战略咨询公司。详情敬请浏览www.yitihu.com，致电400-631-3393。

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