五，要不要带走原来的下属

　　当营销高管多年，手下总会有些顺手的员工，在自己创业时，难免会打算带走几个。这样的事最好还是别干，原因有几点：

　　1，原有企业对你的评价问题，自己走可以，再带走企业的员工，就有违职业道德了，传出去也不太好。

　　2，自己的责任问题，员工离开企业跟了你，也算是付出了很多，冒了很大的风险，你得对这个员工承担更多的责任，自己还是新创办的企业，有这个把握吗？也许你有足够的金钱和人脉关系，可以对员工进行一定的补尝或是再安排就业，但是，这么来回一折腾，耽误人家太多宝贵的时间了。

　　3，也不要太高估自己的个人魅力，你在企业任职高管的时候，下属服你或是执行力好，也许不仅仅是你个人的因素，而是企业背景的支撑，一旦你脱离这个企业背景，所谓顺手的下属，还能有对你的高度认可服从和执行力吗？

　　4，原来的所谓使用顺手（执行力强），也是基于原有企业的系统支撑和团队协作力量，一旦离开，员工也没法确保还能保持原有的执行力水平。

　　六，用人观的调整

　　在用人这个问题上，企业高管们还是比较自信的，总觉得当前的业务团队是自己一手组建起来的，很多员工都是从一张白纸开始培养的，无论是业务能力还是对自己的忠诚度，都是响当当的，即便我不带走这个团队，照样也可以重新再来组建和培养一支新团队出来。

　　还是那句老话，作为营销高管，还是不要太高估自己的人事管理能力了，其实，越大的企业，系统性对员工工作能力的作用力就越强，很多员工也不是冲着你这个人而进入企业，或是来认真工作的，而是冲着企业这个大平台，作为营销高管，纯个人的因素，对员工的培养和管理有效性，也是有限的。

　　也许在企业工作期间，营销高管们把工作规划好，再分解并交代给下属就行了，所以，在企业任职期间，营销高管们把工作和团队理顺了之后，也没有那么辛苦了。那么，自己创业之后，还能保持这样的用人观吗？工作直接交办给下属就行了？下属们就会顺风顺水的去推进了？某种意义上来说，创业初期，就别指望下属的工作能力了，大多数情况下，就只有靠自己了。

　　再有一点，员工在企业的学习成长和工作效能发挥，是由多个部门，多个系统在同时作用。例如：人事部的甄选招聘，培训部门的培训学习，行政部门的日常管理，监管部门的监督等等，作为新创企业，有这么齐全的部门和有效的运行机制吗？

　　七，搞定客户的能力

　　按说，营销高管们在这方面的能力是够强的：一方面是个人的魅力和能力，还有一方面，就是所在企业的背景了，甚至是企业大老板的面子，作为客户，自然会给足营销高管的面子，甚至愿意当小学生，这点本事都没有，还做什么生意嘛。不过，还真有营销高管们有些飘飘然了，以为这都是自己的个人因素，我以后就是不再企业里干了，他们也会给我面子的，当然了，脱离企业之后，再去找这些客户们，面子肯定是有的，只是钱没有了。

　　所以，首先要理性看待自己搞定客户的能力，完全的个人因素，充其量不到三分之一，不要高估了，更不要指望这些客户能支撑你的创业项目。

　　总而言之，创业是好事，也值得个人去拼搏一把。但是，创业是件高度理性的事，更多得要从客观角度来进行评估和规划，自己在企业当营销高管时所积累的资源和人脉，乃至下属团队，其所有权是企业的，并不完全是自己的，最多也就是短期内借用一点而已，千万别指望太多。　　

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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