在此前提下，我们可以来看一看中国的管理培训业了。

　　按最粗略的划分，中国管理培训业的课程可分为两大类，一类是所谓的心态类，另一类业内称之为技术类。我们先来看看那个所谓的心态类的培训是个什么鬼。

　　笔者初入培训行业时曾听一位培训师分享他的经历，他说他做培训师先是从最简单的执行类的课程开始的，讲了一两年后慢慢有了一些经验和积累，然后开始讲一些更复杂的课程，比如说绩效考核。笔者听后大感惊诧。我们知道，执行是企业的系统能力，它不仅涉及到企业三个最核心的流程，也就是人员流程、战略流程和运营流程，更重要的是，还必须能够在这三个核心流程之间建立起联系，把它们结合在一起，企业才会有好的执行力。而绩效考核只是人员流程中的一个模块，相较于三个核心流程，以及它们相互之间的联系与结合，显然要简单的多。而这位培训师却说执行是最简单的——比绩效考核还要简单。而且，后来我发现，这位培训师并非个例，持这种观念的培训师在管理培训界大有人在。

　　为什么会这样？因为他们传授的东西与管理压根就没有半点关系，他们只是在忽悠、洗脑、打鸡血而已。

　　这就是那些所谓心态类的培训了，常见的有两种类型。

　　第一类是以《把信送给加西亚》这本书所传递的理念为代表的一个管理怪胎，类似的书籍还包括《自动自发》、《没有任何借口》，以及各种变种的诸如《你为谁工作》、《责任胜于能力》等等。之所以说它们是怪胎是因为，虽然它们打着管理的旗号，但其核心理念却并不反映管理学最基本的假设，甚至是与管理学的基本假设完全冲突和对立的。

　　我们知道，管理学是建立在三个基本假设的基础之上的。首先，管理学假设任何组织中的员工都只是一些普通人，而不是能人或者高人。这一假设背后的含义就是，你不要指望你的员工一个人就能搞定他的工作，作为企业组织，你必须能为员工的工作提供必要的支持和帮助。其次，管理学假设组织内的员工是不具备高尚动机的，即他们是不积极、不主动、不敬业、不忠诚和不愿承担责任的；最后，管理学假设员工是自我负责的，也就是说，他们为你工作时可能不敬业、不负责，但他们为自己工作时（比如他们开办了自己的企业）却是敬业和负责的。如果一个人为自己工作时依然吊儿郎当，这样的人是无法管理的，或者说管理对这样的人是不起作用的。

　　我们可以看到，在管理学看来，员工不积极、不主动、不敬业、不愿承担责任完全是一种正常现象，而非他们的态度或品性有什么问题，管理学存在的价值，正在于在上述假设的背景之下，组织如何才能提高绩效、达成目标，而且是高效地达成绩效和目标。——但必须是以符合其基本假设的方式。比如，对于员工的不敬业、不忠诚和不愿承担责任，管理学通过联系第三个假设的方式来解决问题——既然人是自我负责的，那么，当一个人觉得是在为满足自身的利益和需求而工作时，他自然会敬业、忠诚和承担责任。

　　总言之，管理学认为，最终决定一个员工是否忠诚、敬业、担责的最重要因素是其受到的管理方式，而非其本身的态度和品性。也就是说，如果你的员工不忠诚、不敬业、不愿承担责任，那么，并非他们自身存在什么问题，但如果不能让他们忠诚、敬业、担责，却一定是你的管理出了问题。

　　而以《把信送给加西亚》为代表的那个怪胎的一个共同特点是，在它们看来，员工就应该是忠诚、敬业和担责的，否则就是他们的态度和品性有问题。换言之，在它们看来，员工是否忠诚、敬业和担责完全是其个人的问题，而非组织和管理层的管理问题（这一点很符合管理层的胃口，这也是这一怪胎得以在企管界流行的重要原因。就像塔勒布在其《黑天鹅》中所说的那样，他说所有具有传染性的思想一定是那些我们准备要相信的，甚至是天生要相信的。一种思想要获得传播，就必须与我们的本性相符）。并且，它们试图通过操纵员工工作热情的方式，也就是通过那些说教、洗脑、灌鸡汤、打鸡血、以及树立道德标杆，而非满足员工各层次需求的方式来解决问题，而完全无视管理学的基本假设恰恰认为，员工不具高尚动机是一种常态，并且他们是自我负责的，因此他们难以被操纵，至少不会长期被操纵，唯有当他们觉得是在为自身的利益和需求而工作时，他们才会真正全身心地投入到工作中去。

　　即便我们以最大的善意来看待它们，那么，《把信送给加西亚》、《自动自发》之所以得以广为传播，在很大程度上恰恰是因为它们是个案、是孤例，它们代表了某种鼓励，某种令人赞赏，但常人不能企及的高度。而管理所要面对的却恰恰是常人、是普通大众、是芸芸众生。这也就注定了这种所谓的管理对企业不会有任何实际的作用和意义。

　　因此，它们不是管理学，它们只是披着管理学外衣的忽悠学、洗脑学。它们的存在只会拉低，甚至毒化中国企业的整体管理水平，阻碍中国企业的整体发展进程。也因此，本文认为，所有那些教授你“把信送给加西亚”、“自动自发”、“责任胜于能力”的所谓培训大师们都是一路货色——准确地说，他们都是管理骗子。

　　另一种更拙劣、更赤裸、也更与管理没有半毛钱关系的类型是，很多培训公司把自己内部给员工洗脑、打鸡血的方式流程化，做成所谓的培训产品后销售给客户。这些方式包括唱歌、跳舞、喊口号、宣誓、击掌、拥抱、读羊皮卷、背企业文化等等。前两年网上热传的丹东阿里郎酒店的鸡血培训视频就是这种所谓管理培训的典型。

　　笔者曾问过很多培训师，问他们这样做的意义何在，他们几乎无一例外的都回答说是为了激情、为了士气、为了状态。每次听到他们的回答，我都问他们：塞林格曾经说过，一个不成熟的男人会为了一项伟大的事业而英勇地献身，而一个成熟的男人却会为了这项事业而卑微地活着。那么，请问，在你们看来，这两个男人谁更有激情——是哪个英勇献身的，还是那个卑微活着的。

　　没有一个人能回答笔者的问题，因为事实上他们自己也知道，任何激烈的情绪都不可能持久，真正能够持久的东西一定源于平和与坚定。

　　很可笑的是，那些培训师们虽然不能回答笔者的质疑，但很多人却教导笔者要正能量，要打开、要接纳、要放下——嗯，说的好，笔者唯一的疑问是，为什么对于他人的质疑，你们自己却永不打开、绝不放下、从不接纳呢？

　　一个朋友曾问笔者，为什么听起来绝对高大上的管理培训业，如今却乌烟瘴气、骗子满天飞？在笔者看来，以下两个因素可能是重要原因。

　　首先是供求因素。从供方角度看，这一行业早期的很多创业者是从安之机构之类的所谓成功学机构出来的，除了忽悠、洗脑、打鸡血，并不会别的什么。之所以选择这个行业，不过是因为企业家群体比普通人掌握了更多的资源，比普通人更有骗头而已——虽然它们很多都打着帮助企业成长、促进社会发展等等感人的旗号。之后，因为这个行业的低壁垒和低门槛，不断有企业内部员工通过复制那些洗脑和打鸡血的方式独立创业，最终导致这种所谓心态类的管理培训泛滥成灾。

　　更重要的是来自需方市场的原因。以笔者的观察，培训市场的客户大致可分为三类。第一类是那些确想学习的管理者和企业家。虽然这类客户一般对这种所谓心态类的培训嗤之以鼻，但仍有部分对管理确实一无所知的中小民营企业主会被蒙蔽而上当受骗。第二类是那些混圈子的人，对他们来说，学什么并不重要，极端些说，你哪怕教他1+1=2，他们也可以接受。而第三类在笔者看来是反映人性阴暗面的一个市场，也就是说，有些管理者本身并不相信那些心态类培训，并不会被忽悠被洗脑，但他们却希望自己的员工会相信，能够被洗脑。因此，他们会让员工去参训，或者自己学习后再回企业去忽悠员工——令人悲哀的是，以笔者的观察，这类人并非少数。

　　其次是社会发展因素，或者说是管理学的发展未能跟得上社会进步的因素。这在当前企业极为关注，也极为头痛的80、90后员工的管理方面有着极为显著地反映。而且，笔者认为，这一因素也是导致前面所说的第三类市场，也就是反映人性阴暗面的市场能够发展起来的一个非常重要的原因。

　　为什么企业普遍感觉相对于60、70后员工，80、90后员工难以管理？当前主流的观点是从80、90后员工的性格、个性、自我意识等方面去寻找原因。而在笔者看来，这种认识并不正确，至少没有说到点子上去。

　　首先需要明确，站在管理学的角度，员工是否好管理并非指他是不是听话，而是指能不能提高他的工作效率。能，就是好管理，不能，就是不好管理。其次，即便从个性角度看，以笔者的观察，80、90后员工也许确实更有个性一些，但在压力下他们中的大多数人同样会选择妥协。或者说当对企业有不满时，100个60、70后员工可能只有一两个人会显露个性，但会有五六个，甚至更多一些的80、90后员工会显露个性，然而，对于90%以上的大多数，80、90后与60、70后并没有太大的区别。

　　60、70后员工之所以容易管理一些，并不是因为他们没有个性，而是因为他们中主流的劳动者是体力劳动者。对于体力劳动者的管理（即怎样提高他们的工作效率），管理学已经有了一套成熟的理论可以在背后起指导作用，这一理论建立在科学与严谨的逻辑基础之上，并且在长期的实践过程中得到了广泛的验证。然而，随着社会的发展，80、90后员工的工作形态已经发生了根本性的变化，他们中的多数人已经成为运用知识、信息、符号和概念等内在要素进行工作的知识工作者，但管理学的发展却严重滞后于时代的进步，虽然早在几十年前德鲁克便曾指出，设法提高知识工作者的生产率是管理学在21世纪面临的最大挑战，但管理学至今仍未形成一个得到广泛认同的成熟体系（在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克曾为这一问题提出了包括“在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新”等在内的6点建议，但德鲁克也特别强调了，对这一问题的研究才刚刚起步，在研究知识工作者的生产率方面，我们在2000年取得的进展大概只相当于一个世纪前我们在研究体力劳动者的生产率方面所取得的成就），很多企业依然在用管理体力劳动者的方式管理着知识工作者，自然难有好的结果。

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