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洋超市本土化迷途 7 上页：万客隆：无奈的迁就 说起本土化的迷途，退而复进的百佳认为，其自身最能折射外资超市本土化的曲折跌宕。 作为第一个披上中外合资战袍杀进大陆的超市，香港和记黄埔旗下的“百佳”最初以其高值厚利的进口商品，很是过了几年舒心日子。但好景不长，２０世纪９０年代中期，当初全然照搬香港模式入穗的百佳，因其店堂面积窄小、采购规模弱，终难抵挡货仓商场的猛烈炮火，无奈含恨败退羊城。在先后关闭广州１１家铺面设计、选址等不理想的小面积分店后，百佳去年“变阵换式”重出江湖，以“超大生鲜卖场”在中旅商业城一炮走红。而随后，今年７月，一个迥异于香港模式的百佳第三代超市浮出了水面。在交出全线撤军的高昂学费后，其先进理念与内地零售管理杂交的“第三代”总算号准了内地消费市场的水土。 谈及“百佳”二进广州的本土化崎岖历程时，百佳（中国区）董事总经理艾一帆的一番慨叹颇值得玩味：“迎合不等于迁就，迁就市场等于放弃自己的强项，而迎合是在变动过程中触摸顾客需求，进而强化自己的长处。”在他看来，百佳的失守，缘于未能及时捕捉市场变化（譬如大量进口商品已转由本地制造生产、国产货蓬勃崛起以及进口渠道呈现多样化），而新鲜出炉的“第三代”则是对最初高值商品“坐庄”、生鲜熟食受冷落的“旧百佳”形象最彻底的反动。 事实上，本土化的达摩克利斯利剑始终高悬于所有加入游戏的外资零售企业头顶。 即便是财雄势大的沃尔玛————正如其深圳老对手万佳百货董事长徐刚所分析的那样————同样碰到重单品、轻品类、人力成本居高不下、高度依赖信息技术、快速应变能力减弱等难题。另外，外资零售业跨地域扩张过程中，为实现本土化找寻途径的同时，如何加强进货渠道的控制、提高对“本土产品”的监管，“东莞沃尔玛售卖地下熟食”事件使得这些问题再次突显。 据了解，沃尔玛进入中国之初，熟食部分都是自己亲力亲为。由于不了解中国饮食文化，起初做得不太好，并且成本也高。为此，沃尔玛考虑走本土化路线，将熟食业务外包，委托本地餐饮商家制作。然而本地化也存在风险，供应商和货源的管理稍有闪失，便难免落入陷阱。 也有业内人士分析认为，东莞零售竞争环境异常激烈无序，而身在其中的东莞沃尔玛为了降低成本，有可能在操作上与其原来管理思想“脱轨”。仔细分析沃尔玛提出的８项整改措施，其中就包括其对店内整个熟食部的自检和沃尔玛对此疏于监管的反思。而业内人士称，跨国零售巨头还必须警惕“规模不经济”的陷阱：为获取规模效益，“旋风式”式的降价虽抢得了市场份额，但同时也加重了盈利的负担。而为减轻成本，不少异地扩张的跨国零售企业变通行事，更改企业以往的管理流程，日积月累，企业的本质必将在无形中被扭曲。 第 1 2 3 页 下页：特色是立身之本&危机公关的危机 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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