|
|
|
|
领导变革、成功转型 7 上页：第 2 页 刘欣光是麦肯特企业顾问公司执行董事兼总裁及中国营销传播网CEO，美国俄克拉荷马大学工商管理硕士、台湾国立政治大学工商管理硕士。 曾在IBM工作20余年并任高级主管多年，多次获得IBM绩优销售人员百分俱乐部（HPC）及最高荣誉之金圈大会（Golden Circle）代表，后任HP（台湾）公司营销副总兼发言人、HP惠荣公司总经理等职。 主持规划与顾问的企业有数十家，如统一食品公司、太平洋电讯电缆公司、资讯工业策进会、中华航空公司、中国钢铁公司、中国石油公司等，曾经培训的代表性单位逾百，如宏碁公司、统一食品公司、太平洋电讯电缆公司、资讯工业策进会、中华航空公司、中国钢铁公司、中国石油公司、力霸集团、公家机关各部会等等。 变革与领导 无论就总体或个体环境看来，企业都在面临着变革的挑战。有一句话说，“万事都会改变，只有变不改变”。君不见在80年代中期迄今，全球的经济的变幻莫测，许多企业一直面对的变革来自买方市场造成的激烈竞争，而进行所谓“企业再造”或“持续的改造”，甚至“缩小规模”。但是要是企业的变革成功，除了讲究变革的方法以外，更要看领导人的领导能力如何。 在举世领导学者中，科特博士是少数对变革非常有研究的一位实战学者。他不仅对变革提出了八个变革的步骤，而且就变革临到时，往往领导比管理更是经理人应该注意的重点。因为变革不是管理出来的，而是领导出来的。 这里最值得深思的是所谓“变革”是先发生于企业组织之外，而组织则相对回应变革而有种种措施。但这里的问题是领导者若能洞察先机，先获得环境监测。信息而作好“先动式”的变革措施，则结果必好于“回应式”的变革措施。另外，组织在变革当时的状况或其成熟度（意指组织的企业文化的各个层面与企业文化的坚固程度）的不同亦影响领导人的变革方式。此外企业应连同绩效记分卡，为自己的企业做好体验，才能对症下药。 当一个企业面临极大挑战，比如IBM在1985年开始的业务下滑，直到1994年初期终于自不同的行业中延揽到郭士纳为公司负责人，引进一连串的改革措施而使IBM振衰起弊。便是组织变革中一个崭新的引进新领导人而影响旧企业文化，从而成为一个变革成功的案例。 HP亦是如此，自路普列特退休后，从朗讯延揽费尔娜担任负责人也是由不同的行业引进新领导人而试图变革成功的例子。但目前费尔娜仍在位，并且面临极大挑战。成功与否需看今年她能否教会HP这只大象跳舞。 IBM是销售文化主导的组织，曾因其多年的市场领导地位而逐渐自傲，固步自封，不求变化，而以为顾客导向的郭士纳正好与IBM的销售文化互补而抵消了“自大”的副作用。至于HP则为以工程师为导向的企业文化。公司的创新能力强，但在整合性的营销与管理上较为分散，引进了费尔娜的女英雄作风，其互补性如何，尚需拭目以待。 因此仅以下图说明变革成功的三角图形如下以作为结论：  根据上图，组织要做好变革，首先须预测或了解环境的变动，并在分析企业绩效后而进行变革步骤，配合领导人的最适合领导模式，影响企业文化，然后亦步亦趋的配合需要达到适任员工的内在化，而成为一个新的企业组织，卷土重来，重登帝业。这正是科特博士毕生研究的结果。仅以此文献给即将于5月8日应麦肯特公司邀请，首次来华布道的哈佛商学院三大巨头之一终身教授约翰·科特博士。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
