第三、开发第二个根据地市场。

　　郑州市区是河南仰韶继三门峡成功开发之后的一个成功开发的根据地市场。2015年郑州市场深度布局，销量总体增长30%，占有率高达50%。为了形成板块联动效应，2016年重点布局洛阳，实施“郑洛三”一体化计划，2016年洛阳销量也大幅增长，即将成为继郑州、三门峡之后的第三个根据地市场。河北丛台成功地将邯郸西部县市打造成强势根据地市场后，2015年实施“黄金乡镇”计划，针对乡镇市场进行深度开发，销量增长30%以上。因为邯郸地区县区较多，梯次发育不均衡，邯郸高层根据市场发育程度，划分为效益型、成长型、薄弱型三大类型市场，针对市场进行逐级滚动开发。

　　区域结构的核心是把握市场开发节奏，在优势市场的深度和开发其它市场的广度上寻找财务平衡点。摊子大了企业难以支撑，市场范围太小余地太小，企业没有后劲。区域结构的目的是形成以战养战的区域布局。

　　四、档次结构：档次组合的结构构成企业财务平衡的关键，其匹配的模式，本质是厂家针对不同档次产品“收”、“放”哲学。

　　对于地产白酒企业来说，价格从1000元至10元光瓶酒，价格带超宽是产品档次典型特点。不同的价位带应该承担不同的使命。从可持续的要求看目标：百元以上产品要有利润，中档产品有微利，低档产品不亏钱。这就要求不同档次的产品匹配不同的模式，才能实现财务平衡。

　　百元以上价格带，作为企业形象和利润来源，必须成为公司的战略重点。对于厂家来说是“收”，“收”的是厂家的公关责任。由于是高毛利产品，支撑企业在公关上做更大的动作。优秀的企业百元以上产品的比重可以占到50%以上，这样财务指标相当稳健，能为低档位产品提供费用支撑。配称的营销模式是厂商联合公关、商家做团购的模式。而一些企业百元以上价位一直没有突破，本质上是按照其50元价位产品成功的模式来做，过去成功的经验变成了百元始终不能突破的羁绊。

　　50—100元作为主要的腰部价位，仍然是企业需要重点关注的销量价位。在销售上需要“推拉”结合，配称的模式是“1+1”厂商联合体模式。通过厂商联合分工，实现渠道效率最高，费用最低。丛台的“保姆式”模式，石花的“加盟商”模式，都是模式的实践。

　　50元以下价位产品，对品牌要求较低，对渠道能力要求较高。对厂家来说，需要的是“放”“管”结合。配称的模式是深度协销模式。“放”给经销商的是针对市场的灵活性。厂家做经市场管理，制定好针对经销商的“质化激励”指标，指导商家做好销售。

　　五、产品结构：要形成以“大单品”+系列产品组合的套装产品结构，多个产品结构构成了整个品牌价位的档次结构。

　　地产白酒企业的产品多是不争的事实。在市场调节下，一般会在主流细分价位崛起几支“大单品”的结果。在竞争的要求下，必然会有“格斗型”产品、特通产品、创新型产品、不同规格的产品，在消费升级的趋势下，会进一步丰富升级的产品。这些产品与“大单品”形成一个系列组合，形成了“套装”产品结构，以赢得市场竞争。好像是拳击中的左手护头、右手出击这么一个组合，也好像“戚家军”的“鸳鸯阵”，产品之间互相支撑，保护着“大单品”这个最易招对手攻击的产品。没有大单品，品牌形象、传播、采购、生产等问题都繁多，带来成本增加。只做大单品，销量和利润都无法保障，最后大单品也会成为众多对手的靶子而下滑甚至消失。安徽宣酒集中于一款50元的产品，其它产品全部砍掉。近几年宣酒销量持续下滑，就是只做大单品的结果。沱牌在河北市场有柔8、柔9、柔6、沱牌10、沱牌8年等一堆产品，没有培育大单品，最终沱牌在河北市场也惨遭消费者淘汰。这都是没有处理好大单品和产品结构的问题。

　　　　 没有结构就没有策略。在认识上解决了结构化营销观，在策略上结构化处理了区域结构、档次结构、产品结构、价位结构，地产白酒企业就能够把握当下目标、重点、节奏、时机，在与对手的高对抗竞争中赢得成功，并不断升维竞争，走向更高级别的竞争。

　　解决了战略和策略之后，需要进一步检讨品牌基因和保障措施问题，地产白酒企业才能走的更远。主要包括三个层面:品牌基因、专线组织、营销分离模式。

　　一、品类创新。当下的策略和战略都是基于企业品牌地位和资

　　源来设计的。中小酒企没有品类的支撑，也很难在百元以上价位有所建树。更多的中小酒企品牌力过弱，在直面更强大对手的时候，必须思考品类创新这一绝杀技。近期我在行业里多次强调：只有品类能突破强势品牌的壁垒！行业未必强者恒强，在品类创新面前，所有企业都有机会。江苏乾天集团研发了“绵柔型芝麻香”这一全新品类，依靠着过硬的品质，连续三年增长50%以上，成为品类创新的销量冠军，是当下中小酒企成功转型为“特优美”企业的典型案例。河北丛台创新研发“丛台活分子”产品，像一支骑兵，在市场上攻城略地，在冀北市场突破了价格制约，百元以上价位成功突破。上市三个月，销量四千万，取得了不俗的业绩。

　　一、 营销分离模式。成功的品牌都成功地解决了厂商分工这一

　　难题。营销分离模式的核心，是厂家做“营”的工作，商家做“销”的工作，“营”和“销”的工作相互联动，实现对消费者的推广。河北丛台在依靠“保姆式”分工实现品牌初步崛起之后，副作用也开始逐步显现：费用居高不下，由于厂家负责终端的开发和管理，造成业务人员责权利不匹配而造成大量终端空白。渠道无法下沉，经销商没有能动性。在正一堂项目组的帮助下， 2015年开始导入营销分离模式：即厂家承担产品研发和市场推广方案，市场管理等核心职能，物流、资金、客情等基础的销售工作交由经销商来承担。发育经销商分销职能和分销商：确立起来经销商承担销售任务，即资金、仓储、送货、收款、赊账账务、客情等职能；厂家承担监督、管理、开发、推广、消费者活动、终端管理等工作。解放销售人员，从事重点工作，主要市场费用由经销商垫支，销售系统核报。营销分离模式极大地释放了经销商的能动性，解放了销售人员，提升了厂家人员的推广能力，适应了市场的发展。从保姆式到营销分离模式，是区域品牌崛起过程中厂商分工模式的重大变革，河北丛台酒业销量快速增长，费用明显下降。

　　三、专线组织保障。

　　组织是一切策略的保障。针对结构化目标，必须配称结构化的专线组织。为了抢抓消费升级机遇，2016年河北丛台成立中高端事业部，实现了翻一番的业绩，堪称区域品牌中高端产品增长的榜样。为进一步实施市场精细化，将市场划分为优势市场、成长型市场、薄弱型三大类市场，并设置三个大区经理专职负责，保障策略精细化。河南仰韶酒业在中国白酒业创新“阿米巴”组织模式，保障“四分策略” （分渠道、分产品、分政策、分区域）落地。河南仰韶酒业将一个单元市场的大办事处，细分为若干个小办事处（阿米巴），每个阿米巴就是一个独立的工作小组。人数在3—7个人之间，其中配备有3-5名专线销售人员、1名宴会专线推广人员和1名专线后勤人员。每个阿米巴都具备独立作战的能力，保障区域、渠道更加精细化。阿米巴组织是彩陶坊这几年业绩高速增长的重要保障，它将大组织分成很多个单元，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，它将所有小阿米巴统一协调起来，可充分激发主动性和积极性，达到高效执行的效果，河南仰韶酒业的核心市场业绩增长率都在30%以上。

　　白酒行业依然处于高分化时期。对于地产白酒来说，通过“结构化”的战略实施，来破解复杂竞争环境下的资源聚焦问题。通过在关键点进行突破，做好品类创新、营销模式创新和专线组织创新，在大浪淘沙的行业集中期，成为逆势上升的长跑冠军。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： 3huangwenheng@16.com

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