二、20年当当之痛：“中国From EMKT.com.cn亚马逊”的教训　　

　　教训一：未能及时横向拓展业务　　

　　当当长期相对单一商业模式势必对抗不过阿里、京东等对手的陆海空全面发展的战略。在资本能够决策并起作用的时代，主动拒绝来自亚马逊、腾讯等资本的救赎对当当来讲更加意味着雪上加霜。　　

　　对此，电子商务研究中心主任曹磊认为，当当的业态已经过时，商业模式太滞后。在新型电商模式和业态上又缺乏布局。这是影响大资本进入的一个核心问题。他认为，当当在现有的核心业务技术上很难做大的拓展和提升。垂直电商多元转型的理想状态是，且能够串联起有效的闭环，建立小型生态圈，从而形成自身的核心竞争力。割裂的状态只会导致资金和注意力的分散，所以之前当当网想靠图书重拾用户机会渺茫。　　

　　1999年当当以卖书起家，并逐步扩展成综合性的电商零售平台，曾被称作“中国的亚马逊”。当当崛起的那几年还处在电商发展的风口，状态相当理想，且据公开资料显示，当前电商行业龙头之一的京东在2008年的销售额仅为当当的75%。　　

　　然而十多年来，网上购物的用户需求已经发生了巨大变化，在其他领域没有被渗透时，图书作为日常用品首先被用户接纳，一定程度上是红利的优势成就了当当。“现在的用户需求在升级，无论是新零售、跨境电商都是在挖掘更多的消费场景。显然，长期固步自封的当当已经很难获得新的机会了”，曹磊认为。　　

　　教训二：战略导向错误 决战失利　　

　　正当阿里、京东都在大把地烧钱扩展电商品类、自建物流和金融业务时，当当CEO李国庆曾表示，“烧钱”的做法不可取，他认为无法赢利的销售额毫无意义，并没有看到“烧钱”可以带来的巨大价值。而后，京东入局图书电商针对当当，CEO李国庆决定以牙还牙，与京东打起了3C产品价格战，断送了大好前程。　　

　　曹磊认为，当当和京东打3C价格战是一种被迫的无奈之举。按现在结果看来肯定不对，可在当时的背景下，他迫不得已，大家都希望以己之短去克对手之长。”京东拿图书攻打当当，就像田忌赛马的电商现实版演绎，其结果就是京东通过大量的补贴、广告，打赢了当当的强势图书品类，也就是说京东用“劣等马”干掉了当当的“上等马”。当当的战略出了问题，图书产品的复购率相对比较低，客单价也比较低，所以价格战激烈。当当没有及时的像京东、阿里那样将平台经营做到全品类延伸。随着京东和阿里的崛起，当当就如同龟兔赛跑中的兔子，先发却被后发所制，在发展中落了下风。　　

　　在遭遇毛利率大跌及股价腰斩等困境无奈之下，当当于2016年完成私有化退市，而那时市值仅为5.3亿美元，不及上市之初时的四分之一。　　

　　教训三：管理模式守旧、经营观点落后　　

　　曹磊认为，当当应该是从上市两年之后开始衰落，从当当业绩财报和市场份额都可以明显的看出来。会走到今天这一步，也是因为当当一直处在李国庆和俞渝的夫妻店家族式的管理，没有是很好的适应现代化公司的治理体制，把权力掌握在自己手里，令很多优秀的职业经理人受到很多束缚。而创始人自己的专业知识、思维理念、人生格局，还有战略方向上没有与时俱进。　　

　　虽然马云最初只是普通学校的英语老师，刘强东也是出身贫困农村，但是他们在不断地自我更新、迭代，然后引领行业把品牌做大。所以创始人与时代共同发展很重要。　　

　　三、被收购后 当当网何去何从？　　

　　经过此次收购后，俞渝和李国庆合计直接持有天海投资16.49%股份。按照停牌前的天海投资股价6.49元，市值就达到38亿元。在当当几年前从美国退市以后，也曾想回归A股，但是A股门槛相对比较高，当当的发展潜力和盈利都不怎么样，又有京东、阿里等强大的对手的环境下，单独上市已几乎不可能。　　

　　方向一：走跨境电商的路　　

　　曹磊认为，海航一直想把当当的用户这些资源用起来，打通有这么一个综合性平台，能够帮助他们沉淀用户，并且实现资源的整合数据的打通，更好的变现。而在此次当当选择卖身海航的事件中，最大的受益方还是李国庆夫妻为首的公司创始管理团队、大股东及战略投资者、团队人员。因为他们已经完成了私有化，卖身海航不失为一个不错的管理层套现的渠道。　　

　　对当当而言，海航拥有的资源，第一，相对雄厚的资本实力；第二，高大上的品牌形象和影响；第三是海航在海内外有广泛的供应链整合能力，特别是对品牌商品的授权代理的获取能力；第四，海航有着广泛的线下消费场景，航空基地、酒店及大量的机场免税店等。在当下消费升级中产阶级崛起，跨境电商风生水起的背景之下，海航的资源应该能够让当当转化成一个跨境电商平台。所以当当今后最大发力方向应该是在跨境进口电商这一块，是有一定的可行性和相当的互补性。　　

　　方向二：借力海航 开拓旅游消费电商市场　　

　　当当网方面也引述相关投资业内人士分析称，在收购当当后，双方可能在IT、金融领域进行打通，以谋求更大的市场空间。海航主要是看中当当在电商领域积累的客户运营经验、大数据和品牌。海航表示“现在已经明确了ABCD （A人工智能、B区块链、C云计算、D大数据）战略，但目前的资源主要集中在B端 ，而面向C端的当当则可以很好地完善海航旗下天海的业务板块布局，实现联动协同效应。　　

　　电子商务研究中心网络零售部助理分析师吕昊泽认为，除了多年运营电商的经验，当当为海航所看重用户流量资源，也能被当当结合海航手中的旅游业资源，开展在线旅行业务。海航旗下的旅游平台HiApp有很大可能与当当进行深入合作，至于是是仅仅将当当平台作为用户流量的入口，还是将其业务并入当当平台，我们拭目以待。　　

　　方向三：继续布局“新零售”　　

　　当当CEO李国庆曾公开表示，“当当100多家线下店都处在不亏损状态。”在2018年初，当当已在全国开业160家新零售实体书店，其中针对白领人群的当当书店遍布20个城市，单店日均客流达3000至5000人。　　

　　电子商务研究中心网络零售部助理分析师吕昊泽认为，当当网此前的线下新零售或能借助海航集团得到进一步发展、腾飞。线下新零售需要大量资金，之前的当当未能很好的布局也是因为退市后缺乏融资导致资金短缺。在海航资金的扶持下，当当的线下书店生态布局或许能走得更远。　　

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　　吕昊泽

　　网络零售部助理分析师

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