二、管理机制

　　建立有效管理机制的目的就是如何完成公司战略目标，如何快速完成目标。一个是有效，一个是高效。

　　使用传统的管理模式企业管理中，经常遇到这样一些问题：制定的目标总是无法按期完成；交付的订单总是拖拉；团队绩效总是无法突破；整体经营业绩也与企业的战略预期相差甚远。

　　但是，很多企业老板却把这些问题归咎于是员工工作不到位、经理执行不力、管理方法不对头，于是就不停地换员工、换经理，换模式、换方法。但是，这不但于事无补，反而让公司越换越乱。

　　另一边，员工和经理们却又达成了这样的看法——企业管理结构出了问题，这一切问题的根源都在老板。这个观点还得到了很多管理专家的认同。

　　难道真是这样么？难道老板真的不想搞好吗？难道是员工真的不行吗？难道老板和员工都不想有一个好的企业管理模式吗？显然不是！　

　　在传统的企业管理模式管理中，很多企业管理模式都不知道管理规划的真正含义，也根本不知道“规划”这个基本的管理原则，都认为从ISO9000那样画一张结构图就是企业管理组织规划了。殊不知，管理规划的前提是“有规才能划”，这个“规”就是组织管理必须遵循的原理和原则，不懂得这个“规”，任何形式的管理规划都只是乱“划”。对企业管理模式高效运营没有任何实质性的意义！

　　那么，如何规划管理模式？

　　我们明白，企业管理模式是一个以盈利为目标的运行组织。而运行组织必须要进行系统的管理规划，才能保证组织各方面的资源得以合理利用并充分发挥其最大价值！因此，我们必须进行有效的规划。下面是我们多年来管理规划的一些经验。

　　第一、组织必须有目标。目标必须层层分解为每个岗位的指标才能落地，这是部门职能和岗位责任等组织分工的基础，没有目标的组织都是伪组织。目标必须通过结构层层分解并级级实现才能达成，所以，一切的结构都必须围绕目标的达成来进行规划，一切的部门都必须针对目标来设置，所有的岗位都必须是目标的科学分解，否则，组织规划将没有任何意义!

　　第二，组织岗位必须根据企业目标流程设置。大部分的企业管理模式部门及岗位设置都是拍脑袋，部门职能定位和岗位责任划分更是一塌糊涂，职能都让部门自己来填，责任让员工自己写，结果经理和员工都只会写自己在做的或者会做的，而绝不是公司要他们做的，与公司整体目标基本无关，根本无法保证目标一致、步调一致，最后让企业管理模式目标沦为口号。这样的组织规划有用吗?

　　第三、管理岗位设置必须分开职能部门和业务部门。企业管理组织岗位其实只有两种部门：职能部门和业务部门，其中业务部门是做事的，而职能部门是管事的。就像球员不能做裁判一样，做事管事是不能混在一起的。这是组织规划的基本逻辑。所以，要想组织绩效问题提高，要想降低组织内耗，必须将职能部门与业务部门分开。要是混在一起，就说明管理者连最基本的组织原则都不懂。当然，职能部门是需要成本的，但没有这些职能部门，你的企业管理模式将支付更大的成本。包括机会成本、效率成本、人力成本！

　　在中小企业管理模式中，类似的结构性错误几乎比比皆是。比方说让销售部管市场部，自己做计划又自己实施，结果就是年年原地踏步；再比方说让生产部管PMC部，自己做计划自己实施，结果是完成不了计划就修改计划，产能越来越低，交货越来越拖；还有让生产部自己管品质，结果是达不到质量标准就降低标准；或者是让厂长管HR部，人员招聘厂长一人说了算。这些错误都属于结构性错误。道理很简单，这个世界上很少人能自己管好自己，也永远不可能自己打球自己做裁判！

　　第四、要制定严明的组织规则和科学的组织流程，还要有日常的管理运营督导做保障。要保证目标的实现，必须先要保证组织有良好的运营秩序，运营秩序必须依靠原则、流程、标准、责任和督导才能保证完成。遗憾的是，100%的企业管理模式进行组织规划是都缺乏这些最基本的规划，很多管理者对组织高效运营的规则和流程更是毫无概念，让企业管理模式基本上处于“无组织”状态。譬如，缺乏有效的作业标准、稽核标准，全是根据个人喜好感性判定，这样就导致了组织内部冲突不断，组织内耗更是无所不在，这样的企业管理模式还能是正规组织吗？流程是沿着做事的方向进行的，是横向行进的；管理则是按照纵向进行的，只有流程布局才能清楚岗位的设置、部门的重要程度和需要多少人员。只有标准才是理性的、量化的，而不是人为的。

　　第五、要有组织管理的必备工具。任何组织的目标、方案要想得以顺利落地实施，就要先保证组织目标、规则变成整体的组织行为，这就需要必要的管理工具。所以，在高效的组织规划中，除了“组织结构图”之外，一定要附有“组织目标分解一览表、部门职能图、岗位责任说明书、职级表、权限表、督查表”等六大基础工具，这是组织运行的基本依据，也是HR管理提升的基础条件。缺乏这些基本工具，组织结构就会变成缺陷架构。

　　然而，99%的企业管理模式都缺乏这些最基本的组织运营管理工具。这种缺陷让企业管理模式组织长期处于无序状态，也导致了部门冲突、岗位冲突、运行冲突，也将无法从根本上解决企业问题，更让企业处于内耗状态，起码制约了一半的组织绩效!

　　第六、结构问题是一切管理的根源问题。中国企业管理模式的问题都是重复发生的问题，常识告诉我们：重复发生的问题就是结构性问题、系统性问题，是某一个点上的人无法解决的，必须由公司高层管理从改善组织结构入手。也就是说，只要你的组织结构存在缺陷，即使你配备再多、再好的人力资源也都是一种浪费。可惜，大多的中小企业老板都认识不到这个道理，很多的经理也认识不到这样的问题存在。这就是中国中小企业管理效率始终无法提升、绩效始终低下的根源了。

　　结论，我去过很多中小企业，跟很多老板聊过天，他们总是觉得人才难找、人才难留、人才难养，问我是什么问题？我跟他说，你们公司不是缺人才，而是缺少合适的机制、合适的模式。为什么这样说？你看一家公司天天招人，中高级人才来了走，走了说坏话，然后宾主成了敌人。这样的公司，不用调研就可以判断它是缺乏有效的机制的。有效的机制必须是两方面结合的，一个是经营机制，一个是管理机制。多用点时间想想自己企业的经营管理机制吧，不要把时间浪费在人才的招聘上，这是事倍功半的事。

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