一、大而不强：主要表现在随着公司规模的放大，销售额增长，但实际利润并没有随着销售额的增加而增加，几乎赚的就是搬运工的钱，更有甚至随着公司的销售的增长到处于亏损状态了。

　　二、多而不精：经营的产品线结构不清晰多而杂，主要指“有量无利、有利无量、有量有利”的产品线结构搭配和推广模式不合理。

　　三、渠道结构不合理：终端客户有很多种分类，并不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量的。如果按照盈利能力可以分为“高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润。”对于很多大经销商来说下线客户众多，但由于缺少精细化管理，导致“高销量低利润和低销量低利润”比重过大。

　　四、管理不善导致人员损耗费用巨大：由于管理不善导致价格体系混乱不堪，渠道管理乏力；市场杂乱无序，费用节节高升，业务执行参差不齐；新产品推广不利，老产品利润透明，公司利润锐减；业务员跑大不跑小、拜访时漏访、漏单；业务员不关注售后服务（产品陈列、客情等）......

　　【案例】

　　安徽某县级市场的王老板原来主营农夫山泉，每年的销售在千万以上。由于员工比较少，加上王老板经常下市场管理工作比较到位，所以利润也比较可观。为了把公司做大，后来王老板又陆续代理了脉动、可口可乐系列产品和其它4个二三线品牌。到目前王老板的公司有库房2000多平米，员工近40多人，大小送货车辆18辆，公司的销售额也达五千以上。随着公司的销售额增长，同时各项经营费用都在同步上升，可是公司的利润却没有随着销售额的增加而增加。出现成本增加速度严重超过业绩增加速度的情况，导致生意看起来是越来越大，实际净利润反而越来越少。　

　　【案例】

　　河南某县级经销商刘老板主营六个核桃、知名的方便面和饮品系列产品，另外公司还代理其它几个二三线品牌。刘经过多年的发展，也是产品、车辆和销售人员众多，但随着公司规模的扩大，销售额越来越大，但他们的实际利润并没有随着销售额的增加而增加，甚至随着销售额的增加公司还处在连年亏损状态。

　　结合以上王老板和刘老板的案例，我们来分析以下他们在发展过程中存在的问题：

　　一、经营的产品结构不合理：

　　食品经销商都深刻的知道“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，既赚钱有畅销的产品少之又少”。目前市场上能做到几千万的经销商大都是以经销全国一二线的某些品牌和品类为主。但是这些品牌给经销商的利润大都是按照经销商精细化运作核算的。如果经销商能做到精细化营销From EMKT.com.cn那么就有微薄的利润（相当于赚的搬运工和配送工的费用）。如王老板主销的几个品牌虽然渠道匹配，但是都属于低毛利产品，每到旺季来临前压舱的时候这几个厂家的经理们都逼着王老板打款。这样就造成王老板的资金欠缺不得不采取各种办法融资从而从他微薄的利润中剥夺去一部分。另外每到旺季的时候一辆车上司机加业务一天最少需要配送两车产品，可想而知一天装卸两车货得需要很好的体力（有的终端店库房卸货很不方便），从而导致到旺季的时候不额外给员工增加工资和补助根本留不住人，如果留不住人，完不成厂家的销售任务还要被克扣费用.......

　　二、渠道管理不善，导致结构不合理：

　　销售网络不够坚实，对销售网络的管理只停留在简单卖货，跑大不跑小，拜访时漏放漏单，整天忙于常规配送，无法落实对渠道的科学管理导致渠道叛反或篡权的事情屡禁不止。　

　　实际上，终端客户可以分为：高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润。还可以分为..........所以，所谓的客户，并不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量的。而且，小客户也很有开发的必要性。

　　如：刘老板所在的市场有大小4000多家商超终端店，但是和刘老板公司合作的终端才1100多家。为了完成厂家的销售任务和缓解自己的资金压力，刘老板每年都要开两次订货会。每次都需要拿出非常大的力度，导致这些终端店主平时不怎么订货，到了订货会时订一次卖半年。由于订货多少不同给的力度也不同，从而导致很多大户终端零售价不统一，使得价格体系混乱从而缺乏渠道推力。还有的终端店挂羊头卖狗肉，通过低价销售刘老板公司的产品来吸引消费者。另外有的客户去年春节定的货到现在还没有提完。由于价格体系混乱，很多小客户要是平时少量进货的进价都要比那些大客户的终端零售价要高，导致其他的2000多家小客户不销售刘老板公司的产品。使得刘老板下线客户“高销量低利润、低销量低利润”比较多，而“高销量高利润、低销量低利润”比较少，从而影响公司的盈利能力。

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