十年前接过一个变革管理咨询案子，客户是上海某跨国公司，需求是CRM（客户关系管理）落地问题。第一次拜访见到客户的美国籍CEO，他的问题是为什么这套CRM系统在他们中国外的公司都用得很好，到中国却有这么大的阻力。在他介绍完CRM的大概情况后，

　　我问：你们对销售人员的考核是不是只考结果，不考过程？

　　答：是的。

　　问：是不是几乎所有销售都说CRM这不好用、那不好用？

　　答：是的。

　　我的说法是，如果让我们来做这个项目，首先你要忘掉CRM，先从销售的业务流程和绩效开始，总体上从只看结果转变到把销售过程分段，由不同专业人负责，按段考核，等新流程走顺了，上CRM就容易了。因为CRM本身就是销售过程管理的软件，没有过程管理流程和考核就没有人有动机操作这个系统。改变MOTIVATION(动机）才是关键。而不是像某国际著名竞争对手公司上来就搞客户分类以适应CRM系统表面的要求。

　　这个客户在CRM落地遇到难题时没有去找软件代理商改软件，而是找管理咨询公司做变革，从方向上就比目前百分之八十的客户聪明。以这个项目为例，改变动机的顺序：首先是强调团队合作协同的业务流程替代传统孤立的业务方式，提倡信息共享，加强过程数据收集，丰富决策依据。其次是依据新业务流程绩效考核内容发生了变化，通常是从结果考核向过程考核转变。决定行为的是动机，激励方向变，动机才会变，仅仅在台上喊口号是不够的。让员工抢着用系统的原因，一是本来操作流程就是这样的，线上操作会效率更高，其次是上线操作会带来利益（组织、流程、岗位、绩效设计）。

　　现在的企业在各种管理理论及管理咨询公司引导下把过多的精力放在战略规划、财务规划、人力资源规划、营销From EMKT.com.cn策划等等方案上，使管理丧失了灵魂：对人性的管理。信息化的每个节点都是个人在操作，个人有自己的想法动机，部门有自己的目标动机，公司有自己的愿景方向，全部统一是一种幻想，我们曾经有过的统一在某个思想之下的前车之鉴。只有耐心发掘个人动机，找出符合信息化的激励方向，通过改变业务流程和绩效来实现信息化变革的落地。

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