长尾效应不可小觑

　　80/20法则虽是主流，但长尾效应不可小觑。大众化的产品基本满足了消费者的生存需求，但小众品牌更能体现生活质量需求，特别是新生一代的个性化需求。新生一代已成为中国消费的主力军，对产品提出了更高的要求，他们对大众化产品已经不屑，无法彰显自我USP，小众产品的机会已经到来。

　　特劳特的定位理论认为，一个品牌要做好自我定位，定位于你的目标消费群体，找出一个需求爆点，提出你自已的消费主张，做细分品类中的第一。宝洁的品牌战略是一位家庭主妇进入商超，宝洁的产品可以满足她所有需求。一个品牌一旦贴上了大众化的标签，是无法作出个性化的改变的，这是发展基因所致，而不是她不知道。一个产品一旦定位于满足所有人的需求，做80%的人群生意，就意味着这个产品很大众化，很平庸，只能依靠大工业化的思维来取胜，即价格和销量。

　　随着竞争的加剧，更多的品类、品牌选择做长尾产品，做自己擅长的细分市场，并提出自己的USP，把产品做到极致化，真正满足少数人的消费需求。更多的消费者很乐意接受这样的奇葩产品，这样的产品似乎更能懂自已，情感上与自己更加接近，让自己为之动容。一个品类如果不断被细分，且细分品类不断蚕食市场，定位于大众化的产品销售将会出现大幅下滑，虽还占主流，依靠的也只是低价格策略，失去了可持续发展的能力，论为鸡肋产品。宝洁产品的主流地位也就是这样被撼动的，各个厂家不断加入细分品类市场，宝洁的市场份额逐步被瓜分蚕食，业绩下滑在所难免。宝洁忽视了这种竞争的存在，小看了中国企业的创新能力，让自己机会不断丧失。

　　人力资源的软弱无能

　　跨国企业组织机构庞大，大多是全球中心战略，总部与分部争夺资源分配权，层层汇报机制导致反应速度较慢。似乎所有的大型企业都逃离不出这一魔咒：企业一旦做大，反应机制就会失灵，与日益加剧的外部竞争极不合拍。这个时代的竞争本质是效率，是全方位、无死角的提升效率，渠道相同，产品也一样，商业模式也差别不大，唯一的胜算就在于看谁跑得快，更能占有先机。互联网企业信奉的“996”、”7+24”工作制，就是在与时间赛跑，把效率放在了第一位。

　　宝洁的人力资源模式是典型的高度职业化模式，一个岗位从管培生开始培养，层层选拔，拒绝空降，保证自身企业文化的纯洁性。 那些提拔上来的干部任职是有期限的，只能为自我模块负责，只考虑眼前的业绩和个人利益，无暇顾及公司的长远战略利益，策略的制订往往是被动的、保守的，主动性的攻击策略意味着承担更大的责任。一个策略的制订往往要自下而上层层汇报审批，效率无法提高，总部的策略下达执行往往也是上有政策，下有对策，口径不一致，造成组织能力失灵。即使有能力的人想改变这个现状，有很高明的营销策略，但手无敷鸡之力，也会被这种文化所淹没。这种传统的人力资源模式在国内大型企业也屡见不鲜，效率的低下让人瞠目结舌，参与竞争几乎没有胜算的可能，只能靠输血或老资本来苟延残喘。

　　我们反见BAT及华为的人力资源模式，信奉的是一种狼性文化，有付出必有收获，员工持股权激励体系更好地激发了员工的能动性，自愿加班，拼命三郎式的工作节奏；为了完成目标，员工有一定的资源支配权，每个员工都为结果负责，这种上下同欲的企业文化是很可怕的。宝洁的人力资源模式被这种裂变式新模式所颠覆，失去了内部竞争力。

　　没有创新，就失去了灵魂

　　一个企业没有创新能力，就失去了灵魂。反观宝洁这几年的产品，几乎没有拿得出手的创新产品，产品迭代速度太慢，丧失了领袖品牌的形象，被动地应对市场的竞争。创新具有两面性，一面是意味着试错成本，另一面会先入为主，占据先机。一个企业有没有创新有力，关键还是要看创始人的基因，没有颠覆世界、改变世界的格局，创新能力无从谈起，即使创新也是伪创新，即被动创新或跟风创新。宝洁的人力资源模式是不会允许试错成本的，有太多的干扰因素造成创新夭折、变异，宝洁的创新只能沦为伪创新，让自己丧失了核心竞争能力。这不是宝洁的错，只是时代与以前不一样了。

　　每个企业都有其时代命运。时代不一样，孕育的企业基因也不一样，企业想改变自己很难，就会被时代所抛弃。一个英雄无法永远称霸武林，后来人的前赴后继注定英雄只是一个时代的过客，留下的只有记忆。

　　刘传彬，曾在多家知名企业任高管，多年的营销实战经验，具备较系统的营销理论，主要致力于企业转型的研究，更多深度好文请关注公众号“老刘营销烩”互动,电子邮件>>: winmm88@12.com

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