第四，四维协同：企业供应商、渠道经销商、终端销售商、消费对象。

　　企业的公益活动不是一个企业自发的孤立行为，要在链接和生态的模式前提下，把所有的合作伙伴，共同可以形成合力并且能够放大有效资源，整合成一个团队和一个整体，在共同一个理念的前提下，自发的形成利益和能力互补的经济共同体。医药企业不是自己在做公益活动，而是经销商能够将产品最快的送达到医疗机构，终端药店能够坚守产品品质的选择和销售模式的更新迭代，而消费对象也能够把产品的有效性和药品的使用效果及时反馈到企业和传播到更多的消费群体。利益各方分工不同，但共同目的相同，就是在一个公益理念的前提下，形成共同的多方受益的分享模式。

　　第五，五位一体：即企业战略、营销模式、产品结构、核心价值、市场需求。

　　公益活动是有顶层设计的整体具体行动，是一个企业所有资源调动和匹配能力的集中体现。企业的战略发展本身就是通过具体的行动表现出来的，企业的营销模式更不是孤立的产品买卖关系，而产品结构的构建更是“只有一马当先，才能万马奔腾”的梯队模型。任何企业都是在核心产品的基础上搭建产品结构，然后围绕着某一核心价值的利益输出，形成企业的产品群和产品梯队，能够满足不同的客户，或者是一特殊需求的市场，在市场细分和产品定位上有独特的主张。你的企业是以研发为主，还是以提高免疫力属性为主？是提供老字号产品为主，还是提供普药为主？企业不可能体现方方面面的能力，而是在一个方面的能力上做到极致，并且形成自己的竞争能力、核心资源和专业团队。企业的“护城河”，就是企业长期发展的底层逻辑和基础实力。

　　第六，效益共同体：强大脑、强资源、强链接、强转化。

　　通过公益活动，让所有相关联的资源都能够形成一个经济共同体、发展共同体和效益共同体，这样的平台和企业商业模式才能够持续的有盈利模式和效益模式。在企业强大脑的战略谋划下，提出运营主张和价值取向，整合更多的有效资源，形成强资源的平台能力，资源之间不仅仅是利益关系，还有共同价值发展理念，形成团队合作的链接关系，在公益活动的过程中，转化更多的有效客户参与，形成持续的体验和价值裂变。将普通客户转化成有效客户，然后形成VIP客户，最终形成超级客户。这样构建的共同体，就形成了一个健康生态关系，稳定、持续、良性的发展，线上互动、线下体验、生态共生。

　　企业的经济效益与社会效益的倍增，围绕企业核心业务的公益活动比现金更有效。

　　乔治·华盛顿大学路易斯·巴莱斯特罗斯（Luis Ballesteros）团队进行的两项研究，分析了2003年到2013年企业自然灾害援助的所有数据，试图探索这些问题的答案，也梳理了企业援助的实际案例，探讨怎样的援助会更加有效。

　　结果显示，以本地企业援助为主的国家，援助到位更快；本地企业援助占比超过44%的国家，10年后的恢复水平高出145%；以企业围绕核心业务进行捐助为主的国家，援助到位更快且恢复程度更高。简单来看，这一研究结果提示我们企业在进行现金援助的同时，还可以做到更多。譬如在公益捐赠中，不少企业就结合自身业务，从信息普及、服务保障（升级或者免费开放企业自有的服务能力）、技术输出等方面对人员展开支援。除现金捐赠外，企业公益活动已经呈现出结合一线需求、结合业务优势的特征，不失为公益援助行为的一大进步。另外，大型企业的公益行为也变得更加复合，形成多角度、多层次的援助支持。公益活动不仅仅是围绕一个人群，其他共同参与公益事业的人员和企业，是我们做公益活动的对象。比如药店的店员，医院的护士，参加公益活动的所有指战员，为困难时期做贡献的专家等等，这都是我们服务的对象。有些企业就为在一线的护士提供女性卫生用品，这也是非常好的专业活动，并且能够形成企业独特的社会效应。

　　仅在灾害发生时通过公益捐赠提升企业声誉的思路并不可取，通过公益行动提升企业声誉应是一个长期可持续的过程。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： gaopucai@q.com

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