5、创新营销From EMKT.com.cn模式，开启“数字化营销”。

　　受疫情影响，消费者很多活动都被限制在家里开展，线下门店销售萎缩得很厉害。在集团的支持下，我们迅速开通了“湘山云商城”线上平台，与“京东桂林特产馆”合作，开通了“淘宝旗舰店”并与多家网上老酒平台合作。以线下的“核心网点”为依托，实现了线上线下同步运营的B、C一体化道路；

　　湘山酒业尽管是一个小酒企，但因为多年沉淀的光瓶酒渠道，在跟线下网点的粘性方面相比普通的其它白酒品牌还是有一定的优势。通过筛选，我们选出部分核心网点，通过沟通和利益绑定将其发展成我们的线上分销员，配合我们的阶段性活动及定制产品发售，让他们动动手指就能够跟着公司赚钱，迅速完成了湘山酒业的数字化转型。

　　6、改变从“换脑”开始。

　　我们很多负责人一到某个新岗位任职就是一番大刀阔斧的改革，尤其是所谓的“不换思想就换人”，对那些跟不上自己思路的同事予以更换或调离。不是说这样不对，但是，你不露两手给人家看看，人家又怎么会信服你的变革呢？我们一开始也是要求团队要转变思维，不能再用过去的思想应对现在的市场变化。但我们追求的是循序渐进，最关键的是通过一波波的活动和市场变化来引导团队转变思想，让他们亲眼见证这种改变给市场带来的好处以及给自身带来的利益。当大部分同事因为“换脑”及时分享到了变革的红利时，对那些小部分顽固不化的同事再采取边缘化措施或淘汰就显得顺理成章，“换脑”的工作就日见成效；

　　总体来说，销售团队的“换脑”相对要轻松些，经销商团队的改变却滞后很多，尤其是那些合作几十年，自身又没有年轻人接班的客户，受多年来的传统渠道思维影响，根本跟不上公司“新营销”的变革。而这种“换脑”变革我们同样采取分步走，一是让年轻化的经销商团队打头阵，他们思维活跃，很喜欢公司的变革，同时，因为这波人仍处于创业阶段，求知欲强烈，配合起来没有障碍；二是对那些顽固不化的老经销商实行刷新或者剥离主销产品，仅保留依靠传统渠道销售的老产品，让他们也见证一下变革带来的好处后再跟上来，不用承担所在市场的主销产品攻坚任务。一通组合拳打下来，经销商团队也重焕生机，“换脑”工程得以顺利实施。

　　7、“强体验”提升转化率。

　　小酒企不做差异化体验就不可能让消费者记得住并心甘情愿买单。全国的旅游景点成千上万，做得好的哪一个不是在游客的差异化体验上下功夫？那些同质化的景点没有一个活得滋润。同样的道理，全国这么多的小酒厂，消费者凭什么记住你而没有记住其它的？为什么到了湘山酒业参观体验就喜欢在自己的朋友圈晒图炫耀？

　　前面我们说了，湘山酒业的历史积淀很深，可以传播的点也很多，只是之前的同事们没有把它挖掘出来，更没有对现有的传播点进行放大改造，导致游客或者VIP贵宾来了后仅仅留下一句确实不错的赞叹，却没有形成实实在在的购买转化，也就是临门一脚踢不进去。湘山酒业拥有“中国米香老酒第一基地”，米香老酒储藏量全国最多，但这种事情仅仅是酒厂自己的人知道，客人们不知道，更广大的消费者就更不知道。我们梳理后，把酒厂的游览线路进行了调整，VIP贵宾一定要进行深度游，要看看我们经过改造的“中国米香第一老酒基地”，而不仅仅是看看新基地的工业旅游；同时，新增了一个讲解环节，把湘山酒业的“六个一”以及品牌故事等通过PPT或视频宣传片现场呈现给消费者，率先在消费者头脑中植入“湘山·中国米香老酒第一品牌”的定位。我们的要求很简单，消费者只要来到湘山酒业，如果没有意愿在自己的朋友圈晒图就说明我们的传播点不突出，需要进一步整改放大；而VIP贵宾参观了我们的“中国米香老酒第一基地”没用产生购买欲望，留下一坛他亲自封藏的湘山米香老酒，就说明我们的基地改造仍需进一步升级，“深体验”仍需挖掘，因为没有做到临门一脚把球踢进去。

　　8、导入“配额制”，卖少不卖多。

　　小酒企做“配额制”很多人认为是天方夜谭，但我们就是做到了。大家都知道，行业里面这几年的销量数据一直是下跌的，尽管“酱酒风口”起来后，货是卖得少了，但行业盈利水平却是实打实地提升了。试想一下，行业整体的量在下跌，名酒以及酱酒的量在提升，这挤压的就是实打实的小酒企的市场份额。如果小酒企还像过去那样，指望用低价求量的方式去抢夺市场份额无异于杀鸡取卵、饮鸩止渴。

　　我们的方式非常简单，首先，我们不给经销商和区域下达销售任务，而是由经销商和区域经理按照销售件数自行制定月度、年度提货计划，一旦确认就不能轻易更改；其次，区域市场的月度提货计划未能达成则下月计划自动减半，如果超出则超出部分按照计划外价格提货；第三，经销商的下年度计划内价格货物就是其本年度的实际提货计划；第四，为了防止经销商在年底恶意压货以提高下年度计划内货物数量，我们要求其最后一个月的提货计划不能高于其前十一个月月平均数量的一半。

　　刚推行时，不要说经销商不理解，就是团队人员自己，甚至企业管委会人员都十分不解，认为是瞎搞。别的酒厂都在千方百计怎么让网点、让经销商多提货，为此甚至不惜牺牲大部分利润去满足渠道和经销商的促销要求，现在倒好，不但不要求提货，多提货部分还要加价，难道就不想卖货了？还真把自己当茅台卖了？

　　任何措施的推行都是有前提的。正因为我们所有的动作都是围绕“消费者”开展，只要我们的品牌得到一部分消费者的认可，我们的产品就是这部分消费者心目中的“茅台”，你做不做渠道促销他都会选择（渠道促销跟消费者没有半点关系）；而只要消费者要喝，渠道本身的利润是固定的，他又怎么会不卖呢？所以，我们的放货原则就出来了：“消费者需要多少货就给多少货，而不是网点需要多少货给多少货”！放出来的这部分货物是消费者本来就需要的，跟我们做不做渠道促销没有关系，消费者也感觉不到；如果消费者不需要这么多货，就算我们通过渠道促销把货物挤进了网点，但网点仍然需要较长时间的消化才能把货物卖完，只是表面上的一时销售，并不是真正的消费需求扩大。

　　道理搞明白了也需要坚持才能出效果，而这恰恰是众多小酒企做不到的地方，也是我们能够脱颖而出的根本原因。跟我们合作的经销商和核心网点现在都有了一个概念，拿到湘山的货就是钱！

　　9、加强培训学习，不断引进年轻人才。

　　到底是企业越小越留不住高素质的人才，还是给出的薪酬诱惑力不够引不来凤凰？小酒企都是典型的拿来主义，没有耐心培养人才，最关键的是没有让人才有跟企业同发展、共命运的共鸣。华为的任正非老爷子说，人才之所以不优秀是因为钱没给够，钱给够了也就优秀了。小酒企要留住人才更应该不吝惜金钱，更应该要关心人才的成长道路和发展机会。

　　我们虽然没有像华为那样大把发钱，但一定让有能力的人感受到自己的付出得到回报、得到重视，尤其是能够分享到企业发展所释放的累累果实；人才的导入还要有相对的超前性，得有储备人才，因为企业一旦走上发展的快车道，储备人才跟不上也会拖后腿，会滋生很多管理上的问题。

　　10、勇于创新，敢于借力。

　　我们开启了白酒行业第一次“老酒开坛”直播活动，开启的一坛10年“纯粹老酒”在直播间半个小时不到就被抢光；一般的酒企做封坛活动都是把当年酿的新酒通过封藏后经过岁月的沉淀、老熟再变成老酒；而我们的“封坛文化节”借助我们强大的老酒储备资源以限量的方式直接用十年以上的“纯粹老酒”给消费者封藏，并开启线上封坛、线上提酒模式，让消费者在现场体验到老酒的魔力后，哪怕远隔千山万水，通过线上平台即可完成下单、提酒的操作，还可远程视频、远程监督、现场直播分装，极大满足了一部分消费者只喝老酒、只喝好酒却又不方便每次跑到现场来封藏购买的愿望。

　　米香也算得上中国的“国粹”之一，由中国米香衍生出来的日式青酒、韩国烧酒早已闻名世界。而用米酒制作开发的果酒、气泡酒等饮料酒这几年也异军突起，这些年轻化的酒种都是米香酒接下来发力的方向，我们也在做尝试和创新研发。我们还和多所高校合作，借力第三方咨询公司的智力来共同研讨米香白酒未来做大的机会点和发力点，为此还举办了“中国米香首届高峰论坛”活动，让更多的科研院校、第三方智力咨询机构加入到大米香品类的推广队伍中。

　　通过近一年时间的变革，湘山酒业终于走出了亏损的泥潭，在疫情中逆势而上；不但团队和经销商的信心得到了重拾，更关键的是市场天翻地覆的变化让大家看到了这家小酒企所拥有的靓丽未来。

　　所谓“危机、危机”，对某些企业来说，疫情这个危机只不过加速了他们的崩溃速度；而那些勇于变革、善于变革的企业却能够在危机中去危存机，借助自己本就强健的身子骨，“好风借力，直上青云”！

　　唐江华，白酒行业资深人士，多家行业媒体特约撰稿人，著有《白酒营销的第一本书》、《白酒经销商的第一本书》，一直践行“写自己所做，做自己所写”，目前服务于金东集团。

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