策略的制定最容易出现的问题有以下一些方面：　

　　一、内容太空，放之四海皆可用

“全面提升市场份额，快速改善客户满意度，优化通路管理质量、强化货流管控等等”，这些语句就是我们常说的正确的废话，听上去很对，但没有任何实际意义，这样的要求是所有企业都可以用的，而且今年能用明年还可用，拿来当做策略，没有人知道怎么干。

　　二、没有重点，眉毛胡子一把抓

　　“必须有货架、冰柜及收银台堆箱陈列，陈列排面占比不得低于竞品；生动化氛围布建不少于三处；明确产品库存及货龄管理要求；24小时送达率不低于95%，月度活跃率不低于30%...”这个渠道策略很完整，基本上涵盖了终端可能涉及全部业务动作，这样的策略相信谁看了都头皮发紧，面面俱到，有过程指标又有结果指标，混在一起，把业务人员当成了流水线上的工人，最后的结果一定是没有一项能真正落实。　

　　三、不贴实际，纸上谈兵少依据

　　 “XX市场铺货率达到90%以上，活跃率达到60%以上”策略中少不了量化目标，但闭门造车，简单拿行业或者历史数据加上十几个百分点，拍脑门定指标的方式，只能让管理层看上去很提气，执行层直接放弃。而且这样一刀切方式过于绝对，忽略了市场差异化，往往达不到预期。

　　四、上下脱节，策略执行两张皮

　　 管理层完成策略制定后，就需要给各基层单位传达学习了，但是白纸黑字的各种要求在一线团队执行的过程中总是被打折，执行动作没有主次，市场呈现距离预期相距甚远，往往到了业绩达成的关键月份，又回到“一切围着销量转，所有策略不划算”的局面，所以策略如何持续有效的落地也一直是困扰厂商的一大痛点。

　　对策略的思考及有效落地就像看中医，需要找专业的大夫望闻问切，找到病根，然后才能确定用药，但在用药的时候还需要明确每种药材的用量，少了没用，多了有副作用。到了这步还不能治好病，还需要按照医嘱，每天按时服药，并在服用一段时间后，再将病情反馈给医生，医生在原有药方的基础上，进行调整，如此这般，病情才能逐步恢复。

　　笔者所在企业每年都会进行策略的制定，以上所有的问题都是实际遇到过的，但是今年因为用到了一个方法论，使得整个策略思考制定的过程更为清晰高效，接下来详细分享给大家。　　

　　一、工欲善其事，必先利其器

　　目策工指，是“目标”、“策略”、“工作项”和“工作指标”的统称，是企业精益化管理的一个工具。这个工具的使用者可以是厂商的总部，也可以是职能部门或者是销售大区、办事处等，不同的使用主体要充分站在自身的企业定位及职责上进行分析阐述，要特别注意的是要始终坚持从上级部门到下级部门进行有效承，比如总公司的策略要成为分公司的目标，总公司的工作项要成为分公司的策略，这样才能保证策略更为精准地层层下沉。

　　二、审时度势，设定合理化目标

　　目标是所有策略的基础，是管理层最应该花时间的环节，一定要对当前经济社会形势、行业发展及企业经营现状有着较为清晰的研判。包含销量目标、费用投入、盈利目标等。（以品牌总公司策略为例）　　

　　1、要基本吻合管理层或投资者的预期，因为目标往往代表着企业的战略方向及发展预期，目标过低过高都会传递出不良信号，影响客户及员工的信心及动力。

　　2、要了解国家政策对所属行业的政策导向，新兴行业对所属行业有没有冲击，当前疫情发展态势对市场有多大的影响，还有调研行业内主要竞品的发展态势及营销动作。

　　3、要对当年经营现状进行充分总结，去年的增长目标是否完成，盈利水平如何，各科目的费用预算使用到什么程度，盈利状况如何，通路客户的分销及库存达到多少，他们的资金周转率对比往年是上升还是下降了，下面各区域市场的销售规模提升怎么样，差距是拉大了还是缩小了等等。

　　4、综合上面的思考维度，就可以在过往增长量的基础上进行调整了，当然这个目标确定前管理层如果能亲自走访一线市场，与一些大体量的市场负责人或者大经销商进行沟通摸底，探寻他们对市场的预期，这样得出的结论会更贴合实际。

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