对员工团队，尤其是市场及销售人员的培训，可以凝心聚力，统一目标，强化市场推广的必备能力。通过心态及压力管理的学习，可以增强员工的抗压能力，更好地应对来自市场的各种困难和挑战。借助市场开发、管理、维护、服务等专业能力的培训，可以有效提升业务团队的专业能力，以开源的方式，促进市场增量。学习狼性团队打造与有效管理，可以赢在中层，赢在执行，上下同欲，共赴市场。

　　对于客户团队，则分为客户本身及员工的学习。有的企业，每年都会借助新品发布会、订货会、联谊会、专题培训等时机，开展对于经销商的持续培训，包括经销商思维重构、经营管理、盈利能力提升、团队搭建等，提升经销商老板的经营管理水平。对于客户团队，尤其是一线销售队伍，则要培训市场操盘的步骤、方法、技巧、规范化拜访、终端动销与执行力等内容，提高他们的实战能力与水平。

有效的学习，需要企业建立系统的学习体系或模式，而不是毫无计划、毫无章法，盲目跟随，或想起来，就培训一场的无远见、无条理地学习。

　　存量竞争之下，企业更要讲究创新。创新，是企业避开同质化的红海竞争而寻找蓝海战略的永恒不变的主题。企业只有保持持续的创新力，才能领先于市场，才能在引导消费者的同时，开辟新的市场领域，实现市场份额的增长。

　　企业必须要在技术和研发上持续投入，以此甩开对手，构建可持续增长模式。马斯克执掌下的特斯拉汽车，之所以能够祭起价格战的大旗，并能实现销量和利润的双增长，是其背后强大的技术原创及革新、迭代能力。借助这些不断更新的高科技实力，企业不断地降低生产成本，借助高质量的产品，企业又收获了有效的口碑营销，特斯拉由此引领市场。而靠跟随或模仿的企业，则难望其项背。

　　相对于欧美发达国家对于企业研发的大力度投入，本土企业总体上投入是不够的。这一方面显示了当下国内知识产权保护薄弱及研发投入存在较大风险的宏观环境现状。同时，也说明本土企业缺乏持续创新的长远意识。

　　华为公司，之所以能成为本土企业的领导者以及市场的佼佼者，跟其一直以来的科学家及实验室全球化、持续研发投入有很大的关系。数据显示：华为2022年营收6423亿元，研发投入1615亿元，占销售收入的25.1%，为历史最高点。

　　企业要实现从存量到再增量的目标，就必须要持续创新，这应成为行业的共识。企业无论是从研发和技术，或者是从市场与营销以及服务，都要努力找到撬动市场增量的“支点”，而最好的支点，就是精进与创新。

　　存量竞争之下，企业更要与客户构建深度共赢模式。存量竞争，意味着优质客户的争夺，也意味着企业必须思考与客户合作的新模式。

　　市场的竞争，是企业所在的供应链与其他多条竞争供应链的竞争。一般情况下，实力再强大的企业，通常都无法完整地拥有所有的供应链条。打通供应链，构建高效的上下游客户关系，便成为角逐市场的法宝。

　　上述所说的整合思维，主要是上游链条平行整合，要么整合别人，要么被别人整合。这里所说的深度共赢模式，则是指企业与下游客户的整合模式。

　　企业一方面可以通过与下游客户，比如经销商、直分商，甚至直控终端商，签订深度合作协议，明确利益分配及其所扮演的角色和责权利，制定奖罚和退出措施，共同构建战略联盟体，从而紧密合作，打造竞争“堡垒”，在存量竞争中占据有利地位。另一方面，企业也可以跟下游客户实现一体化合作模式。比如，有的企业入股经销商公司，也有经销商公司入股企业的，也有厂商各自出资，共同组建销售公司的。这些你中有我，我中有你的渗透式合作，比一般的松散型厂商合作模式更具竞争力，也更有助于一致对外，共谋、共创、共赢市场。

　　此外，企业也可以重构客户功能与定位，优化与重组市场。比如，对于分销能力不强的经销商，可以限定产品和区域，或者只承担一部分市场功能，比如配送和仓储。有些企业除了正常通过传统渠道、现代渠道、特通渠道客户进行销售外，后期还设置专业的社区分销商，也就是只负责社区自动售卖终端的开发与管理维护。也有企业专门设立电商分销客户，全面负责线上的销售。通过合理分配利润，统一价格管理，避免窜货、乱价等，营造利益基础上的市场合作新格局，共同开创有价值的存量竞争的新局面。

　　在市场低迷的大环境下，企业只有搭建有利于竞争的新生态，打破固有的运作与合作模式，持续创新，企业才能从低端、无序的竞争中解脱出来，也才能在存量竞争的基础之上实现增量的新目标，也才能更好地探索出一条新型的成长之路。

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	崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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