20世纪90年代以来，安然公司长期固守于不切实际的增长目标，鄙视企业文化管理的合理性，放弃诚信经营、以人为本、团队合作等企业文化管理理念，造成了严重后果。

　　为快速实现过高的经营业绩和股价目标，安然公司也采取了公开竞聘和严格的考核办法，但安然管理层对竞聘过程中出现的派系之争反应冷淡，严重忽视了员工的团队建设和良好的企业文化氛围；同时在坚持业绩考核过程中片面追求“结果衡量一切”，没能把结果管理和过程管理有效结合起来。另外，公司管理层以牺牲诚信为代价，大钻美国会计准则的漏洞作假账、虚夸收入(一贯把所有的交易额都归入收入，而非按照华尔街银行的规定只把交易中获得的盈利作为收入，公司宣称的2000年1000亿美元的收入其实只有80亿美元而已)，频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。尤为严重的，许多董事会成员不顾职业道德，长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒公司运营中出现的问题，一方面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。

　　对此，通用的前任总裁韦尔奇就指出，安然公司的破产与其未能及时建立起健全的企业文化有着密切关系。企业决策者鄙视企业文化的继承与延续规律，正是安然战略管理中最不可能“安然＂的因素。

　　综上所述，安然公司的破产倒闭不是偶然的，与其长期忽视系统的战略管理有着必然的联系，这给我国企业的持续发展提供了新的启示：

　　启示之一：以战略管理为主题，集中资源和精力做强主业

　　战略管理是企业管理的核心，企业发展战略的着眼点是：如何确保公司的有限资源用到核心竞争力强的主业发展上，而非轻易涉足其他领域。在大多数情况下，做强主业在先，做大企业在后，并且做强主业应该贯穿于企业经营的整个过程之中，但“大而不专、专而不强”却是我国企业的通病。以安然为鉴，我国企业应切实把战略管理置于首位，高度重视专一性和多样化的平衡关系，严格贯彻指导国企改革的“有进有退、有所为有所不为”方针，加强对公司业务核心竞争力的深刻理解，从战略高度有意识地增进集团公司共享性资源和能力的充分发挥，以迅速成长为“三强一好”、具有持续盈利能力和抗御风险能力、具有国际竞争力的大企业集团。

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