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在战略实施中建立核心竞争力
7 上页：凯马特 与凯马特不同，沃尔玛则紧紧围绕折扣零售商“低价位、高效率”的经营法则，坚决推进战略实施，建立了支撑公司持续高速增长的核心竞争力。 针对“天天平价”战略，公司除了始终坚持把店开设在美国内陆各州5000人一25000人的小镇上，还在商品的供、存、流、销等各个供应链环节采取了重要措施：1、进货方面的中央采购制，尽量与生产企业直接实行统一采购、配送，既减少了中间环节，又可获得规模优惠。2、配送能力相当策略，建立配送中心，在其周围一天车程(即500公里左右)的范围内建设分店，决不超出自己的配送能力。3、物流管理的“零库存”做法，建立了强大的计算机控制中心和物流配送中心，拥有总分店相连的电脑管理系统、卫星定位系统、电视调动系统和最大的私人运输车队。商品从工厂直接送到离沃尔玛商场不到一天路程的发货中心，再由其专有的集装箱运输队运往各地分店，使公司每年节省数百万美元的仓储费用，物流费用率比凯马特公司低60％以上。4、营销方面保持“天天廉价”形象，货物补充及撤架及时，失窃率较低，只做有关售价低廉的形象广告，保持公司在同行业中的广告费用最低的水平。5、管理及运营费用控制上，曾立下规矩：将一般性管理费用严格控制在销售额的2％之内，至今仍不改变。公司从办公环境到公务活动都尽量保持节俭。 尤为关键的是，为确保公司高效地供应链管理及其运作，沃尔玛先行对零售信息系统进行巨额投资，最早使用计算机跟踪存货(1969年)、条形码技术(1980年)、EDI(1985年)，无线扫描枪(1988年)、 EAS电子防盗系统(使商品失窃率降低50％)等，并在公司总部建立了庞大的数据中心，与所有店铺、配送中心及供应商相连，实现了快速反应的供应链管理。不惜巨资坚决及时的应用信息技术为沃尔玛建立核心竞争力创造了前提条件，即高效地购销及配送能力。 由此可以看出，公司要想做大，必须围绕主业制定出一个清晰明确的战略目标和规划；公司要想做强，必须围绕战略实施建立一个具有独特竞争优势的核心竞争力。战略实施能力(执行能力、执行速度、反应或适应能力等)已经成为一个企业保持竞争优势的前提和持续健康发展的动力。最近，全球最大、历史悠久又有很高市场占有率的复印技术“巨头”———施乐公司以老大自居，失去改革动力，经营方式单一，经营战略转变不及时，丧失核心竞争力，又成为“煮青蛙”故事的主人公，不能不引起我们的高度警惕。 欢迎您与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： lvchl@minmetal.com.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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