一般而言，多数企业的改革都是被动的情况下进行的，有些企业是到了走投无路时开始觉醒的，有的企业是受到灭顶之灾时才考虑的，因而人们又多用“背水一战”，“孤注一掷”来描述这种变革。与此完全不同，Oracle在中国的这次改革则是在增长速度仍然很快的状态下起步的，有点“居安思危”的味道。很多人对此表示不解，说我们不是过得挺好吗？为什么要折腾呢？Oracle公司亚太地区的高层领导力排众议，敏锐地看到了隐藏在眼前这种短暂繁荣背后的种种弊端，认为只有改革才能够实现企业电子化，才能够极大地提升生产力。改革是一种潮流和趋势，势在必行，时不我待。

　　经过咨询公司的专家的设计以及Oracle亚太地区相关人员的激烈讨论，开始大刀阔斧地对原有的组织结构进行了完全的变革，最终形成了一个崭新的组织结构。

　　这一组织结构模式又称为FMO（Future Mode of Operation）计划。中心主导是: 以客户为中心, 针对客户需求不同的特点以及IT消费行为来构成组织模式. 计划确定之后，首先是从Oracle新加坡公司开始实施，进而总结相关的经验教训，以便指导其它的国家和地区实施这一计划。FMO计划在新加坡成功地得到实施，并且取得了显著的成效。2000年又将FMO计划引入到Oracle香港公司进行实施，效果也很不错。由于Oracle中国公司的客户众多，又分布在国内广阔的地区，其信息化的需求千差万别。因此，在Oracle中国公司实施FMO计划就放在了新加坡和香港之后，从新的财政年度（2001年6月）正式开始启动。

　　按照Oracle中国公司FMO的实施计划，整合之后的客户被划分为三个层次：

　　1、战略性客户。即在未来的3—5年内可以给Oracle带来生意的客户。例如金盾工程、金税工程、财政部、铁道部等等。衡量战略性的客户主要是从两个条件出发：一个是要有规模，另外一个是要有潜在市场机会。对战略性客户的服务主要是了解他们的实际应用需求，介绍相应的Oracle产品和解决方案，帮助他们制定中长期规划。

　　2、大客户。这部分客户由Oracle公司直接管理（OMA，Oracle Managed Account）。OMA则是那些信息化建设达到一定水平、业务发展快速、需要完善和更新信息系统的客户，诸如电信、能源、石化、电子、汽车等行业，对他们来说，及时了解新技术、采用新技术是提高竞争力的关键。

　　3、合作伙伴客户。对这部分客户Oracle中国公司不直接管理，而是由在各地的合作伙伴负责管理（OPMA，Oracle Partner Managed Account），由Oracle设在北京、上海、广州、成都的分公司提供支持服务。这种细分的结果既可以为客户提供更加个性化和针对性的服务，同时也给Oracle中国公司带来了持续发展的机会。与此相对应，Oracle的渠道伙伴也分为三层：增值代理商、Oracle解决方案合作伙伴（OCSP，Oracle Solution Partners）以及只负责产品分销的 “关系伙伴”。 现在这部分客户有杨文胜和他的团队来负责管理。

　　杨文胜听到关于变革的消息是在1999年Oracle的大连会议上，回忆起当时的情景时他说：“那时，大中华地区的老总从香港跑来讲课，说我们要做一个转变。还给我们讲了大型客户如何合作，中型客户如何合作，小型客户如何合作以及合作伙伴如何合作。当时以为这只是一个设想，实施的时候还不只是牛年马年，没有太往心里去。”

　　如今，当初的这些设想已经变成了现实。从2000年10月份开始，Oracle中国公司就开始紧锣密鼓的部署这项改革。首先是邀请Oracle亚太地区以及大中华地区的领导来中国给所有的员工做培训。经过不断的培训，Oracle中国公司的员工对FMO计划的概念基本上是搞清楚了。但是这种改革涉及到部门以及人员的大调整，在做的时候难度就很大。虽然没有股价下跌、业绩不振、管理层动荡以及员工人心惶惶的故事发生，但是从组织机构的调整、相关主管岗位的变迁以及业务的重新整合等方面来看，都需要进行足够和有效的沟通，谈起当时的事情胡伯林说：“9个多月的时间里最重要的工作是与不同的部属进行沟通，体重增加了10磅。因为进行沟通就需要吃饭，吃饭如果不解决问题的话，就再去喝酒。”

　　2001年的春节过后是公司管理层感到最为紧张的时候，这时候也有人觉得不适合这种变革离开了Oracle中国公司。变革中是要付出代价。胡伯林说：“经过变革后, 销售队伍的效率将会大大提高, 我们可以看到, 将来我们的业务增加的同时, Oracle在人的方面不会增加太多。”

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