1、国内某啤酒厂在其主力市场的分销网络有30家一级批发商，200家二级批发商和10000家零售终端。 以前的管理和服务主要针对一级批发商，往往渠道的实效促销到了二级批发商就走样，不得不投放大量的人力物力直接到终端促销。 如小礼品的投放，零售终端的价格折扣和返奖政策等。 既增加了成本，又达不到预期效果。 而啤酒市场的激烈竞争越来越明显的表现为终端的争夺。 该啤酒厂的销售公司在原来的一级批发商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉挑选了5家作为分销中心，成为厂家的紧密合作伙伴。 其收益主要靠返奖而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。 其余的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享受所有的原一级批发商的销售服务和资源支持。 经过一年的运作，渠道促销的效果明显提高。 更重要的是原二级批发商的亲和度大大提高，对渠道的控制力和分销商的稳定性都得到明显的加强。

　　2、该啤酒厂面临的问题是如何固化、扩展和提升这种渠道创新的经营模式。 首先，要想有效地对原有的二级批发商实施全面的销售服务和资源支持，将面临海量信息处理的问题，而如果不建立信息化管理系统简直无法想象；其次，原有的一线销售人员业务能力和职业质素不能适应客户数量更多和服务内容难度更大(帮助分销商争夺终端)的要求；最后，原有的组织架构、绩效考核和激励机制也不相适应。 总之，渠道扁平化了，但销售管理组织形式还是科层结构而没有相应扁平化，组织功能没有模块化就难以解决合格的销售人员短缺的问题；组织管理没有信息化就难以解决实时处理海量信息、及时应对市场环境变化提供销售策略调整的决策支持；组织系统没有建立以渠道建设为核心的目标管理和绩效考核机制，就无以持久有效和大规模的实现渠道创新。　

　　3、渠道创新必须建立在扎实细致的分销管理基础之上。首先，要有充足的畅销产品来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营成本；其次，精细化渠道运作要在企业总目标框架下实现区域市场利润最大化，即事事处处优化资源配置，激励营销团队高标准的绩效精神；最后，要有长远的营销团队建设规划，即把持续系统的员工培训和企业文化建相结合，培育真正的学习型组织，在营销实践中群策群力，不断改进和完善经营之道。

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