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直销——戴尔的营销利器

深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-06-21，作者: 芮新国，访问人数: 9039

7 上页：戴尔经验(3)

二、戴尔在中国

　　在１９９８年刚进入中国市场的时候，戴尔主攻的是商用电脑市场。现在，戴尔好像是跳了一个狐步舞，从“高端”产品向“低端”产品延伸。2001年第二季度，戴尔在全球的利润下降了２８％，年收入出现了１７年来的首次下降（国际大背景因素），但其在中国电脑消费市场的表现却令人振奋。根据ＩＤＣ（国际数据中心）的预测：中国已经成为亚太地区最大的ＩＴ消费市场，在３年内有望将ＩＴ总消费额再翻一番。2000年中国市场的ＩＴ消费额为１６１亿美元，２００３年将会达到３３８亿美元。如此旺盛的市场需求也使戴尔在中国的业绩节节攀升。据统计，到2001年８月３日的２００１年第二财政季度中，戴尔在中国市场销售额的增长超过了６１％，营业额增长３１％。在中国十大个人电脑供应商的排名中，以销售额计算，２００１年第二季度戴尔在中国台式电脑市场占有５．４％的份额。事实上，在上一季度中国十大个人供应商中，年增长最快的是戴尔，达到９３．７％。到2001年8月，中国市场占戴尔亚太地区营业额的４１％。

　　2001年，全球第一大个人电脑直销商戴尔在200万人口的沿海城市厦门，成立其在大中华市场的制造及销售业务中心。

　　现在，戴尔建立了一个服务电话网络，在全国共有94个免费号码，而且这些号码可以直接打到厦门的工厂里，为此，戴尔每个月要支出10万美元的免费服务电话费用。在厦门，戴尔建立了一个CTI系统（电脑电话集成系统），它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库（其中包括中国所有顾客的信息），如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，由工程师把序列号输入电脑便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题。戴尔可以在30分钟内通过电话解决问题。只有大约两成的问题是硬件问题。如果顾客的硬件有问题，戴尔的目标是，一周之内就能把问题解决好。尽管这些成本都计入开支，戴尔依然能有可观的利润，因为通过直线销售模式，可以节省很多开支。采用非直线销售模式的企业要花费很大的精力去培训和支持其代理商。他们需要保持2到3个月的库存量。戴尔几乎没有库存，只有当顾客下订单时才生产。这样，保证了公司有良好的现金量。

　　直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊情况，戴尔在前进的道路上也面临着诸多的挑战。

　　首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。我们都知道，中国市场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。于是，就诞生了具有中国特色的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的分销体制。从目前的情况看，这一具有中国特色的分销体制，至少在3～5年内仍将在用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5～7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“隔日服务”的原则，在24小时内提供技术支持。但中国包括运输和通信在内的基础设施的相对落后，的确是一个不争的事实，这对于戴尔今后在中国的业务发展不能不说是一个障碍。

　　此外，国人的“眼见为实”、“一手交钱，一手交货”的购买习惯和电子支付手段落后也是戴尔所面临的问题。

　　虽然戴尔面临着中国特有的一些挑战，国内企业还是不能不重视戴尔直销模式的冲击。例如，国内的PC制造商，如何使自己的产供销体系的运作成本最低、层次最少等是亟待解决的问题。只有在生产制造等关键环节上下工夫，不断提高制造水平，使生产成本降低到国际先进水平，才能增强对直销模式的适应。同时，国内企业传统的销售体制所存在的渠道臃肿、库存等弊端在戴尔的直销模式下也会更显突出，急需改进和完善。

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