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永续经营的不二法门——打造企业的核心竞争力 7 上页：核心竞争力的管理 从2001年下半年开始，曾经傲视全球的日本IT巨头们终于发现：外延式的扩张和成长经验在新经济时代不再灵验，规模正在变成累赘，成本与日俱增，效益却江河日下。在经历了巨额亏损和裁员风暴之后，富士通、日立、索尼等企业开始全面转型——削减部分业务并着手培养自己的核心竞争力。 富士通、NEC、日立等企业曾经是日本国的骄傲——在PC王国中，日本的IT军团至今仍占据着相当有利的位置。然而，在“数字时代”向“互联网时代”过度之际，IBM、思科、SUN、Oracle等网络时代（Internet）的快车将日本IT军团远远地抛到了身后。Internet记载着IBM、思科的辉煌，同时也留下了富士通、NEC、日立的失落——这三大巨头正承受着日本IT产业最深、最切的痛楚。在大型机领域的高等级对抗中，NEC在富士通之前便已败下阵来；而在把握产业发展方向、寻求新的增长点方面，IBM向“服务”转型的平稳过度堪称完美，“IBM全球服务(IGS)”的业务量早已占到了IBM总收入的1／3，这直接引发了全球IT巨头向“服务”转型的热潮（这种趋势十得日本IT军团再度落后）。当IBM采用全新的理念通过Internet平台来改造传统的“系统集成”业务时，富士通、NEC、日立等企业仍固守在原有的阵地上；当富士通、NEC、日立的推销员仍在卖力地推销所谓“e—business解决方案”之际，IBM早已向“宽频时代”迈步狂奔——IBM的“服务”业务汇集了欧洲的供应链管理思想、美国的在线交易模式和韩国的宽带技术。竞争的结果是，当富士通、NEC等还在领会窄带e—business的准确含义时，IBM已经在宽带上把握了先机，并确立了自己的优势地位。 日本IT巨头的痛楚与日本产业界长期以来的思维定势有着必然的关联，盲目扩张几乎是日本企业的通病。他们的产品线跨度很大，但他们几乎没有一项具备绝对的竞争优势。过宽的产品线分散了企业的资源，并使企业积重难返。再看看IBM的发展历程，我们很容易发现：IBM是经历了一系列重组和痛苦的调整才有今天的；IBM在发展过程中积累了许多东西，也随手扔掉了许许多东西；IBM总是在围绕培养自己的核心竞争力来制定各种战略和策略。如果说IBM是在通过“减法”将企业做大，那么日本企业早先所采用成长做法就是“加法”——日本企业很少有通过集中力量专攻某一领域来将企业做大的决心，日本企业在许多领域是不具备核心竞争力的。富士通、NEC、日立几乎笼罩了所有工商业的门类，严格地讲，它们并不是单个的公司，而是由一大群彼此间毫不相干的公司“拼凑”而成的企业群，整体表现为在各自的领域里均缺乏核心竞争力。由于企业是“拼凑”而成的，他们很少会产生“1+1=1”或“1+1>2”的效果；相反，企业有限的资源还因此被分散，企业的核心竞争力难以形成。 PC（个人电脑）是IBM的发明物，PC的准确叫法应该是IBM PC兼容机。在PC的光芒渐渐消退时，IBM有意识地淡化了IBM PC，并开始围绕Internet重新布局，这是培养新的核心竞争力的开始。IBM擅长于运用“减法”来使自己摆脱困境，并获得新的竞争优势。IBM的做法给日本IT巨头们带来了启发：不停地“识别”、“规划”、“培育”、并“维护”自己的核心竞争力是获得持久竞争优势的不二法门。从2001年以来，日本IT巨头们采取了一系列行动：富士通放弃了夕阳西下的硬盘生意，稍稍剪掉了一些越来越显得累赘的羽翼，进一步巩固与西门子的“攻守同盟”，将优势兵力向服务器领域集中靠拢；NEC则摆出了向“服务”转型到底的架势，试图让其“系统集成”业务重新焕发生机；日立则拿不赢利的半导体生意开刀，一把就关闭了5条芯片生产，面向海外市场的大型机业务也将终止…… 日本IT军团始于去年下半年的痛苦重组不断昭示人们：核心竞争力才是根本，规模并不是一切。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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