显然，对于现存竞争者的关注是必要的，但也是不够的。由于竞争来源的跨行业性，超越现在的市场形势和自身的行业局限进行战略思考对于企业来说极具现实意义。在界定竞争领域和识别竞争对手时，超行业的宽阔视野才能保证思考的全面性。这说起来容易，在实际运用中却相当有挑战性。因为企业所处的环境有太多的行业组织、行业协会，有太多的行业信息和基于这些信息的分析和结论，有太多的基于行业的观念。在这样的层叠纷杂的外部干扰下，完全跨越行业范畴的战略思考能力是相当不易获得的，需要企业独具的见识和能力。

　　美国钢铁业的发展就很能说明这种思考的困难和价值。在1960年，包括全美钢铁公司、伯利恒钢铁公司、国民钢铁公司在内的八大钢铁公司垄断着美国市值约550亿美元的钢铁市场。通过纵向一体化的整合，这些钢铁公司在高效率的基础上获得了相对低的单位成本优势，很好的满足了当时钢铁用户们的需求。到了七十年代初，在和采用连铸工艺的超大规模日本钢铁公司和主要以废钢铁为原料的国内小型钢铁公司的竞争中，八大钢铁公司逐渐丧失了成本优势。虽然八大钢铁公司通过更普遍地采用连铸工艺和建立小型钢厂的办法顶住了来自于这些竞争对手的压力，但盈利前景却仍不乐观。首先，石油危机迫使美国的汽车公司迎合消费者的愿望生产高燃油效率的汽车。而包括通用电气塑料（GE Plastics）, 道氏化学（Dow Chemical）, 博格·沃纳（Borg-Warner）在内的塑料生产商在改善塑料抗冲、耐热及防融化等性能方面取得了较大的进展。这使得大量塑料材料进入底特律的汽车城，而这里一直是钢铁公司最大的客户。从汽车中被塑料所替代的钢铁零件的重量很容易计算出钢铁公司所失去的市场份额。同时，钢铁的另一用户制罐业也越来越受到质轻、加工性能好的铝材的渗透。

　　而遗憾的是，美国的钢铁公司在相当的时间内对这些来自于行业外的竞争估计不足。特别是八大钢铁公司，把主要的精力用于同小型钢厂和日本钢厂的竞争，而没有在产品特性等方面去迎合日益偏离的用户需求。等到意识到时，大势已去，特别是在制罐业丧失了绝大部分市场。

　　 所以，对于有进取心和远见的企业，具有超越现有竞争环境、识别潜在竞争对手是非常重要的。而要做到这一点，就需要有更为广阔和视野。例如被很多公司广为应用的雷达图便是放大视野的一个很好的工具。

　　其实，在波特的“五种力”分析模型中已有这种思考的主张。其中对于替代者和潜在进入者的考虑就很具跨越行业思考的意义。但不同的是，波特更多地是从整个产业角度来思考战略，更多的是关注于如何在已有价值链上抢占尽可能多的价值。

　　真正的跨越行业的战略思考是基于满足特定顾客需求的角度来界定竞争者和他们的潜在竞争能力，并根据顾客偏好的转移来确定那些只是一般的补缺者，那些才是真正有威胁性的敌人。正如人们购买传统胶片、摄像机和数码产品是为了“获取和保存图像”一样，购买清洁剂和超声波洗衣机只是为了“清洁卫生”的愿望。显然，只要是满足同种需求的产品，无论其具体形式如何，将是相互竞争性的。未来竞争潜力所在就是威胁所在。而如果大部分消费者的偏好正在转移，那么对于被偏移的厂商，跨越行业的竞争思维能力更具价值和意义。

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