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凯玛特与沃尔玛：两个时代的商业巨头 7 上页：沃尔玛奇迹：零售企业的“泰坦尼克” 过去分析家们把凯玛特的迅速成功归结于以下几条：（１）重视资金高周转率；（２）强调低毛利、低价格和高销售量；（３）强调高质量产品及国际商标——决不经营二流货；（４）全面降低价格而不是选择性降价；（５）一次性购物商业网；（６）连锁店。其实，这些成功因素并不是凯玛特的独到之处，因为这些因素同样适用于我们解析沃尔玛的成功之谜。但是，有一点必须强调的就是，沃尔玛在２０世纪９０年代以来不断加强了信息化的投资，从而获得了持续增长的基础。 实际上，以每小时实际增加值来衡量，零售业生产率已经有了很大提高：１９８７～１９９５年该指标值为２％，１９９５～１９９９年该指标值为６．３％。麦肯锡公司集中研究了占零售业营业总额ｌ５％的杂货零售业，沃尔玛Ｗａｌ—Ｍａｒｔ、凯玛特Ｋｍａｒｔ、塔格特Ｔａｒｇｅｔ、考斯特柯Ｃｏｓｔｃｏ和西尔斯Ｓｅａｒｓ等５家零售商的营业总额占杂货零售业的６０％，使用了更多的信息技术，生产率也比其他零售业更高。其中，沃尔玛又是其中的杰出代表。１９８７年，沃尔玛的市场份额为９％，但它以人均实际销售额为衡量指标的生产率比竞争对手高出了４０％。沃尔玛的许多创新，不论大小，如今均已成为行业标准。 沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货１９６９年，最早使用条形码１９８０年，最早采用ＥＤＩ１９８５年，最早使用无线扫描枪１９８８年。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率（见表）。  资料来源：1998年之前的情况参照波士顿咨询公司2001年10月15日，1998年之后的情况是我们根据沃尔玛的动作整理而来的。 沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换ＥＤｌ，并实施围绕分销中心扩张的战略。这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈给顾客。尽管１９８９年凯玛特仍以２８４亿销售额领先，沃尔玛的销售额为２４３亿美元。但是，沃尔玛的纯利润达９．７３亿美元，超过了凯玛特的７．３６亿美元。在日常行政开支方面，凯玛特在１９９４年的前９个月中接近总收入的２３．４％，而沃尔玛日常行政开支只有１６．１％。在发展速度方面，沃尔玛５年内平均销售增加量为３４．３％，远远超过凯玛特的７．８％，资金回收率为３６％，凯玛特仅为１６．１％。到了１９９５年，沃尔玛玛经占领了２７％的市场份额，并使其生产率的优势扩大到４８％。沃尔玛每平方米的盈利是凯玛特的两倍。 我们深信在这场世界巨头的较量中，会不断涌现出新的管理手段。也许，今天的凯玛特“巨人症”可能明天会发生在沃尔玛身上。与竞争对手相比，沃尔玛要在生产率方面保持着优势，就只有不断创新才能保持自己的竞争力。沃尔玛成功的秘诀在于：信息技术的投资强化了企业核心价值。沃尔玛通过一系列的投资，对企业的现货和现金流量进行了实时管理，其目标就是提高销售额，加快了商品的周转速度，减少存货损失。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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