快速的交货，要求企业从客户发出订单到企业处理订单，将订单移交到生产制造部门加工、生产、装配、出库，最后运送到客户手中的时间应尽量缩短。快速的库存周转则是使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快速的转出变现。由此可看出，交货周期与库存周转是正相关的，实现了快速的交货，才能使库存周转率提高，库存水平下降，而这意味着企业的运营成本的降低，竞争能力的提高。以往客户满意度的指标之一是及时交货（JIT），而面对激烈地竞争和产品生命周期的缩减，客户（特别是中间型客户）更愿意和订货提前期短，快速交货的企业进行交易，这样能使他领先于竞争对手，将产品投放到市场，抢得先机。早在1988年，惠普公司（HP）就将喷墨打印推向了市场，此后成为惠普最成功的产品，销售稳步上升，90年销售了60万台，约4亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。惠普把产品从华盛顿州温哥华市运往欧洲的提前期长达4至5周。惠普温哥华工厂是个快速、大批量的工厂，生产周期大约为一周，惠普尤其关注在欧洲的高库存水平和库存不平衡的问题。台式喷墨打印机生产线的特点之一是根据当地市场定制化，即“本地化”，包括添加用适当的语言写的标签和文件、对动力装置定制化成正确的电压和插座。如果产品在到达欧洲的数周前就在温哥华进行定制化，那么，打印机在到达欧洲后，库存可能会出现以下不平衡的情况：欧洲配送中心常发现某些市场定制化的打印机库存过多，而其它市场则库存不足。总起来说，在此案例中惠普面临着以下问题：1、不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；2、提前期长，导致了预测难度加大，安全库存增多；3、许多当地市场的不确定性使预测困难；4、维护各个惠普分部之间的合作有很大的挑战性。其实这一系列问题的焦点就是：如何处理好库存与客户满意度负相关的问题。针对这一问题，惠普最后实施了“延迟”差异。即把未本地化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地市场需求后，由当地市场的分销商再完成打印的本地化工作。通过在生产作业中实施延迟差异化后，惠普每年可把向经销商配送产成品的总成本降低5%，交货期由原来的4-5周缩短至2.5周，客户满意度提高到了98%。

　　在当今的市场竞争中虽然低价格被当作了许多企业的竞争利器，但企业若能不断创新，通过快速引入新产品、新技术、新工艺替代已有产品，仍能获取超值利润，而不必非要在价格战的拼杀中逃生出来。手机行业的发展和竞争便是一最好的例证。手机行业的竞争日趋白热化，不断推陈出新是战胜竞争对手的最有效的手段。实际上我们可以发现，手机业的三大巨霸摩托罗拉、诺基亚、爱立信，他们常常是自己替代自己，大约是三个月推出一款新机型，而所谓的新机型无非是机壳形状变变，颜色换换，铃声增加一点，功能上的变化却不大，也就是生产线无需大的改进，成本无需加太多，即能打出高价格的新产品，以此吸引时尚潮流派的年轻人，而赚取超值利润，而次新级产品则在被新产品替代后，价格走低，满足普通消费者的需求，老产品价格则出现跳水，实现价值回归，吸引那些实用主义的消费者。

　　由此看来，企业倡导的低价格是个相对的概念，是相对其生命周期而言，是成就了一定规模后实现的。如微波炉的老大格兰仕即是采用成本领先战略，通过规模化生产，降低成本，而实现低价格销售占领市场的。如今其运用价格战控制市场，并期许冀此而永久控盘的行为已受到越来越多的质疑。这说明，未来企业的竞争将不仅限于价格战，可能最有效的还是利用创新（不仅是技术创新，还有非技术性的创新），来提升企业的核心竞争力。从海尔今年打出的以“创新”为诉求点的广告语便可感知竞争方向已在悄悄转移。

　　欢迎您与作者探讨您的观点和看法，作者为北京奉杰集团市场总监；联系电话：13501307570；电子邮件： tan2000@291.net

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