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浅析企业竞争重点的变化 7 上页:第 1 页 快速的交货,要求企业从客户发出订单到企业处理订单,将订单移交到生产制造部门加工、生产、装配、出库,最后运送到客户手中的时间应尽量缩短。快速的库存周转则是使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少,快速的转出变现。由此可看出,交货周期与库存周转是正相关的,实现了快速的交货,才能使库存周转率提高,库存水平下降,而这意味着企业的运营成本的降低,竞争能力的提高。以往客户满意度的指标之一是及时交货(JIT),而面对激烈地竞争和产品生命周期的缩减,客户(特别是中间型客户)更愿意和订货提前期短,快速交货的企业进行交易,这样能使他领先于竞争对手,将产品投放到市场,抢得先机。早在1988年,惠普公司(HP)就将喷墨打印推向了市场,此后成为惠普最成功的产品,销售稳步上升,90年销售了60万台,约4亿美元。不幸的是,随着销售额的上升,库存也不断上升,惠普配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。惠普把产品从华盛顿州温哥华市运往欧洲的提前期长达4至5周。惠普温哥华工厂是个快速、大批量的工厂,生产周期大约为一周,惠普尤其关注在欧洲的高库存水平和库存不平衡的问题。台式喷墨打印机生产线的特点之一是根据当地市场定制化,即“本地化”,包括添加用适当的语言写的标签和文件、对动力装置定制化成正确的电压和插座。如果产品在到达欧洲的数周前就在温哥华进行定制化,那么,打印机在到达欧洲后,库存可能会出现以下不平衡的情况:欧洲配送中心常发现某些市场定制化的打印机库存过多,而其它市场则库存不足。总起来说,在此案例中惠普面临着以下问题:1、不同的当地化选择方案过多,使库存难以管理;2、提前期长,导致了预测难度加大,安全库存增多;3、许多当地市场的不确定性使预测困难;4、维护各个惠普分部之间的合作有很大的挑战性。其实这一系列问题的焦点就是:如何处理好库存与客户满意度负相关的问题。针对这一问题,惠普最后实施了“延迟”差异。即把未本地化的打印机运送到欧洲配送中心,在观察了当地市场需求后,由当地市场的分销商再完成打印的本地化工作。通过在生产作业中实施延迟差异化后,惠普每年可把向经销商配送产成品的总成本降低5%,交货期由原来的4-5周缩短至2.5周,客户满意度提高到了98%。 在当今的市场竞争中虽然低价格被当作了许多企业的竞争利器,但企业若能不断创新,通过快速引入新产品、新技术、新工艺替代已有产品,仍能获取超值利润,而不必非要在价格战的拼杀中逃生出来。手机行业的发展和竞争便是一最好的例证。手机行业的竞争日趋白热化,不断推陈出新是战胜竞争对手的最有效的手段。实际上我们可以发现,手机业的三大巨霸摩托罗拉、诺基亚、爱立信,他们常常是自己替代自己,大约是三个月推出一款新机型,而所谓的新机型无非是机壳形状变变,颜色换换,铃声增加一点,功能上的变化却不大,也就是生产线无需大的改进,成本无需加太多,即能打出高价格的新产品,以此吸引时尚潮流派的年轻人,而赚取超值利润,而次新级产品则在被新产品替代后,价格走低,满足普通消费者的需求,老产品价格则出现跳水,实现价值回归,吸引那些实用主义的消费者。 由此看来,企业倡导的低价格是个相对的概念,是相对其生命周期而言,是成就了一定规模后实现的。如微波炉的老大格兰仕即是采用成本领先战略,通过规模化生产,降低成本,而实现低价格销售占领市场的。如今其运用价格战控制市场,并期许冀此而永久控盘的行为已受到越来越多的质疑。这说明,未来企业的竞争将不仅限于价格战,可能最有效的还是利用创新(不仅是技术创新,还有非技术性的创新),来提升企业的核心竞争力。从海尔今年打出的以“创新”为诉求点的广告语便可感知竞争方向已在悄悄转移。 欢迎您与作者探讨您的观点和看法,作者为北京奉杰集团市场总监;联系电话:13501307570;电子邮件: tan2000@291.net 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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