中集集团的成功还在于它经营发展战略的成功。

　　应该说，好的舞台，好的演员，都还是企业成功的基础条件，还不是充分条件，只提供了可能性，还不具有现实性。只有再加上好剧本，才能把可能性变成现实性，才会取得成功。

　　制度和实施战略，要考虑到很多因素，但从中集的经验看，也并不像有些长篇巨著所说的那么复杂，要点就是四条：

　　第一个要点是抓住机遇。

　　在80年代末期，麦伯良通观全球经济和国内外市场的发展变化，发现一个重要的大趋势，由于市场优势和成本优势，集装箱的制造基地正在不可阻挡地向着中国转移。这是千载难逢的机遇，一定要抓住它，不仅要使中国成为集装箱的世界制造基地，而且这个制造基地应该由我们中国的企业来主导。因为当时韩国的企业看到了这一点，已经在中国办厂了。

　　第二个要点是目标明确。

　　要充分抓住机遇，就要确立符合这个机遇的目标。所以，中集确立的战略目标，不是企业的生存，也不是一般的发展，而是“行业主导”的战略目标。就是说，我不仅是求生存，也不是一般的求发展，而是要努力成为全世界集装箱制造业的主导企业。制定这样的目标需要胆略，但不是空想，现在事实证明它是完全正确的。没有这样的高远目标，当然不会有中集的今天。

　　第三个要点是打造和发挥核心竞争力。

　　中集把低成本作为自己的核心竞争力，并全力打造和发挥这个核心竞争力。为此，他们确定的成本目标不是“赚钱就可以”，而是“全世界最低”。围绕着这一点，他们在经营管理上花费了极大的力气并获得了成功——它的成本始终保持在世界最低的水平线上。

　　第四个要点是恰当的经营方式和经营创新。

　　低成本不仅来自劳动力成本低，而是综合经营管理的结果。他们抓住规模经营这一点不放，于是他们发明了集团总部“反承包”的经营方式。为了能够实行统一销售、统一采购、统一成本，总部在确保每个分厂利润的条件下，把它们的经营权都拿到自己的手中，这样不仅可以实现规模经营，而且防止了不必要的内部竞争。

　　当然，剧本不是一成不变的，战略实施是一个逐步发展的过程，随着市场和企业自身的变化，战略也要不断地调整。从1986年以来，中集大体经历了“确立”、“扩张”、“提升”三个阶段，现在又在酝酿第四个新的发展阶段，即向“世界级企业”进军。剧本的构思虽然没有根本性的变化，但每一个阶段又都有不同的主旋律。

　　资本结构——舞台，占有制——演员，经营发展战略——剧本，这三个要素之间存在着紧密相连的辨证关系。理想境界是它们形成一个首尾相接的良性循环。

　　资本组织结构是基础，这一点搞不好，后面的事情往往很难办。有了好的资本结构，就为创造健全的占有制提供了前提。而好的占有制的建立，就使得经营者得以充分发挥作用，使得企业有了一个得力的称职的操作核心主体。有了这个核心主体，企业就有了“自动力”，有了无须外力推动就可以自我前进的发动机。有了动力企业怎么走，这就必须靠企业恰当的经营发展战略来解决。就是这样的一个链条。

　　但说到此，还只是说到了第一层。更深层的我们要看到，企业经营的现实要求是这三个要素构成和发展的最基础的动因。

　　为什么要实行股份制和改造资本结构？是为了整合资本和资源。那么为什么要整合资本和资源？这种整合的根据是什么呢？其实就是企业经营的要求。离开了这个要求，一切整合都找不到根据和标准。为什么要强调占有制和人力资本呢？也是为了企业经营，因为只有这样才能建立合格的企业经营的核心操作者。为什么非要经营发展战略呢？也是为了企业经营的理性化，避免走弯路。

　　中集集团的成功正是他们找到了或理解了这个奥妙的地方，中集的经营者不仅在一般的经营管理范围内发挥了自己的作用，更在资本结构的层面上发挥了自己的独特作用。在各个子公司或分厂的设立上，他们都充分利用了自己的经营权，努力建立好的资本结构，演员也为搭台出主意，做贡献。

　　在企业这个看来很庞杂的大系统中，最初的发动点是经营，最终的归结点仍然是经营，一切为了经营，一切围绕经营，一切落实到经营，一切目的的实现离不开经营，如果违背了这一点，即使搞得很花哨，也是花架子，没有实效，还会有反效果。

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