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选择与思考：中国大型零售业连锁发展战略及其价值取向 7 上页：第 4 页 （一）、大型零售业连锁发展的战略模式。大型零售业连锁化发展战略，有狭义和广义之分。狭义的连锁化发展，指在零售领域以一种模式进行连锁发展；广义的连锁化发展，指在零售领域以多种业态模式进行连锁发展。企业可根据不同的市场状况、发展阶段、资产实力及风险评价进行全方位的选择。第一、统一业态的发展战略。即把自己的发展战略限定在同种业态的范围之内，如仓储式超市、现代百货。充分发挥自身的经营优势、管理经验、商号价值，集中资本尽快形成规模经济，提高核心竞争力和盈利水平，大型零售业连锁发展的初期应以这种战略为主。第二、多种业态的发展战略。即把自己的发展战略定位在整个零售业的范围之内，根据拟定区域的市场特征、竞争态势、需求状况、物业条件，作灵活的发展，以“需求”和“供给”作为发展的很本依据。如现代百货可将自己的一个业种进行扩张，形成一个区域性的主体商场。 （二）、零售业连锁化发展的业态振荡与整合。以市场为导向的业态选择，对于连锁发展的整体战略与布局，可能出现三种营运形态，对其运营模式进行规范和整合是必要的。第一、连锁形态。指所选择的业态与以往的业态相同，如现代百货。这种形态可纳入大型零售业连锁发展战略之中进行统一管理。 第二、附属形态。指所选择的业态是以往业态的一部分，如新开一家食品超市。他恰巧是以往传统百货的一个业种，这种形态也可纳入整体连锁发展的战略之中，进行统一的管理，可化为连锁业态的附属物。第三、单体形态。指所选择的业态与以往的业态联系较小。如家私市场，这种形态可作两种选择：１、单体形态能达到一定的量，则形成一个单独形态的连锁组织，统一管理，生产或经销部分可集中配送；２、单体形态不能达到一定的量，可以“多元化产业结构”和“连锁化产业结构”相结合，进行战略化的管理。 （三）、大型零售业连锁发展战略的补充形式。零售业连锁化发展的根本目的是利润的最大化或成本的最小化。当企业连锁发展到一定阶段以后，某些业种主力商品的销售量会达到一定的规模，这就会为零售企业展现出一定潜在的利润空间，这些盈利空间来源于流通领域的批发环节或代理环节，以及部分生产领域的销售环节。适时地向相关的流通领域或相关的生产领域扩展，将零售企业的“成本中心”变成“利润源”，也不失为一种较好的经营战略。可通过经销采购、投资设厂，也可通过参股、控股的办法，形成“产、供、销”一条龙的运营格局。但当企业的发展没有达到一定的经营实力时，也会分散企业的发展资源，削弱核心竞争力。在日本有６０%以上的连锁商业集团开发销售自有品牌，国内也有一些零售企业进行了有益的尝试如上海华联等。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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