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家电企业多元化，看起来很美 7 上页：第 1 页 在中国家电史上，多元化的失败案例(项目)远远高于成功者，这里衡量失败的标准是多元化产品在市场表现为劣势，市场占有率极低，多元化项目没有实现盈利，或者未能实现企业长期发展战略目标。以下是部分家电企业到目前在多元化道路上不太成功的项目: 海尔:电风扇 药业 微波炉 餐饮 彩电 电脑 手机 IT 长虹:VCD DVD TCL:VCD 冰箱 洗衣机 空调 康佳:电话 音响 VCD 冰箱 洗衣机 空调 热水器 美菱:洗衣机 热水器 空调 VCD 春兰:空调 彩电 洗衣机 冰箱 摩托车 汽车 小天鹅:冰箱 洗碗机 热水器 中央空调 乐华:冰箱 洗衣机 小家电 创维:IT 海信:IT 手机 以上这些品牌无疑属于中国最显赫的、最具发展潜力的优势品牌，在许多领域，它们有的是国内市场占有率第一，堪称行业龙头。如果从经营、管理的角度来看，这些企业无疑是优秀的。但从多元化方面来看，它们并不是涉足的每一个行业都能成功，在这个过程中，有些多元化使企业成就了一个强势品牌、一个行业龙头，而有些却阻碍着企业的发展，使企业陷入徘徊不前的泥潭，此可谓是成也多元化，败也多元化。 由于多元化，有些企业走出去了。由于多元化，有些企业又回到起点。多元化从来都是诱人的，因为它暗含着机会，它有时又是让人敬而远之的，因为它还隐藏着风险，因此，这是企业随时面临着一道颇有二律背反意味的方程式，去做吧，得出的答案可能是错的，不做吧，永远没有答案。做企业总要经历风险与抉择，不经历风险，怎么见彩虹。 当然，看问题还必须有全局观，有些多元化项目失败的企业，从整体上它又是相当成功的，况且在很多种情况下，多元化的劣势可转化为优势。如厦华公司为实现扭亏为盈，2001年将手机、显示器等项目外包，TCL开始废弃一些亏损业务，科龙也对产品进行重新整合，使企业的”多元化鸡肋”重新变为”多元化奶酪”，但这是里必须遵循一个原则:当外部的交易成本大于内容管理，就应当将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交易，那就应该把内部管理转化为外部交易。 企业常常是为了争取更多发展机会，减少经营风险而向多元化方向发展的。而企业减少经营风险的代价是承担多元化的风险。这里一方面包含了风险转移，另一方面包含了战略投资。如果没有多元化，TCL的年销售额可能是2亿元，而不是211亿元，其利润可能是0。1亿元，而不是现在的近10亿元。因此，多元化对成功者是馅饼，对失败者是陷阱。 TCL的多元化是不是很成功呢?整体上来说是成功的，彩电、手机、电脑等项目比较成功，而VCD、冰箱、洗衣机、空调就不尽人意。其中得失，有的是产业选择有问题，如VCD行业都没落了，这样的多元化只能告负。有的是产品核心竞争力与市场推广力的问题，如冰箱、洗衣机、空凋等。而TCL的彩电、手机、电脑有比较强的卖点与推广力:彩电前期(刘晓庆做广告)突出大屏幕，物美价廉，后期(推出奔驰骏马”成就天地间”形象广告)突出银佳、钛金、音响电视等功能与概念;手机则在外观上大做文章，结合珠宝文化推出宝石手机、钻石手机、黄金手机、白金手机、金钻手机等，力铸国产品牌最高档手机(韩国影星金喜善为形象大使);电脑则第一时间推出P4，利用广告与新闻着力宣传。 多元化最终是馅饼还是陷阱，主要取决于企业自身是否选对了行业，是否是用100%的心事与精力坚持去做，是否拥有价格、产品、推广等综合竞争优势，另外还取决于企业在关键时刻是否有”拿得起放得下”的气度与技巧。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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