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中小企业与策划（咨询）公司如何合作 7 上页：第 1 页 二、把最难的事放在最前面 如何判断企业目前急需什么咨询项目呢？国内哪些策划（咨询）公司最擅长于这一方面呢？我中小企业能承担起费用而又适合的公司有哪些呢？上网搜索一下该公司的资料，其有哪些成功的案例？其案例成功的关键点是什么？其成功经验是否可以变通到自己企业？该有哪些失败的案例？失败的原因是什么？我企业需要的咨询项目对方哪些是擅长的？哪些是不擅长的？不擅长的部分如何弥补？ 企业老总先听听计划合作的策划（咨询）人的课，或者邀请策划（咨询）人到企业来讲课，并把其全部文章、著作、内部刊物、以前的作品全部消化一遍，弄清该策划（咨询）人的特点是什么？熟悉哪些行业？擅长哪一方面？ 首先要拉下面子，要把最难的事放在最前面，合作前最好通过请主创人员讲课加深了解，增加“谈恋爱”的时间，合则结婚，不合则各奔东西。不但要听策划（咨询）公司的老总（也就是水准最高的人士）讲课，也要听计划具体负责我这个项目的员工的讲课。防止用一流人才来谈判，三流人才来执行的“陷阱”。 中国商业环境的不完善，市场上有很多企业拖欠策划（咨询）费用，或者骗取策划（咨询）创意的企业主，也有很多一个通用模板打天下，说得比作得好听的策划（咨询）人。 中国人普遍缺乏诚信合作的传统，但更缺乏如何使双方不得不遵守契约的制度设计。在正式执行前，谈判过程要考虑得尽量复杂些，要把双方的责权利白纸黑字表达出来，前期的谈判越慎重，后期执行成功的可能性就越大。 从企业主和策划（咨询）方主动权对比而言，企业主是处于优势地位，策划（咨询）方是处于弱势地位。相对而言，企业违约的比例更大一些。为了双方能降低交易成本，采取“分步计价、小步实施”的方法可以规避双方的风险。 还有一种方法，要使企业主得到更专业化的服务，策划（咨询）公司成立项目小组，项目小组的工资和费用由企业来承担，策划（咨询）费额外计算。 三、要找出自己企业最急需解决的营销难题 有的公司擅长于电视广告创意制作，有的公司擅长于平面广告设计，有的公司擅长于企业CI设计，有的公司擅长于营销管理、终端市场运作和渠道管理，有的公司擅长于事件策划，企业主要根据自身企业的特点寻找到最短的一块板，然后再找到适合的能补起这块短板的策划（咨询）公司。 对于营销管理工程，有些策划（咨询）公司掌握了外企或大企业一整套营销管理流程，但这套流程是建立在大企业规范化、规模化和模块化的管理模式下运行的，有借鉴和值得参考的部分，但全盘照搬往往是“画虎不成反成犬”。企业最终得不偿失，因与企业实际操作出入太大而不得不停用，结果是咨询费花了，对市场反倒有害无益，一切又退回到原点。 中国市场竞争的加剧，企业依靠一招鲜，仅仅在广告创意、产品开发上有一两个点子，已很难解决企业的问题了。如果策划（咨询）方不懂营销管理、不懂铺货，不懂终端运作，每天高谈阔论创意如何，企业战略如何，基本上已经玩不转了。 有这样一个实例，一家快速消费品企业，依靠终端制胜战略在西南市场迅速崛起，但其营销管理已严重影响其过六百人的营销队伍的效率，这家企业有超过2000人的导购队伍，但竟然没有一本终端人员管理手册，按2000名促销人员每月700元费用计，一个月就是140万，一年就是1680万费用，按1％计算，就有16。8万可以买得最好的促销员工管理手册，其产生的效益可以使导购队伍提高效率达30％以上。 但企业老总却请了以品牌策划、以营销战略、以成功学培训擅长的策划公司，恰恰没有企业最急需的营销管理、渠道管理。这就难怪大师们在培训课上大谈特谈企业战略、品牌建设，而营销员在下面睡觉了。还有成功学的培训，当时员工听了热血沸腾，过了两天，一切激情也就烟消云散了。 营销员关心的是明天货款怎么收回来，新开的卖场如何谈判进去？如何开拓新市场？我的市场如何防止窜货？而企业战略、品牌形象建设和成功学培训不是不重要，但这家企业最急需的营销管理不去满足，而去热衷于所谓的时髦，培训效果差也就是自然而然的事情了。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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