终端调研、终端档案资料、终端分析（是风险终端还赢利终端）、针对消费者的促销活动的组织、落实、兑奖点的设置、日常的跑单、送货等终端工作，由谁来做？如果由企业组织业务员去做，首先，需要企业投入大量的人力物力，许多企业不具备这样的综合实力；其次，需要企业有一整套规范的营销管理体系，要有很强的执行力度，许多企业不具备这样的管理能力；其三，即使企业这样做了未必就能做好做全，即使是百事可乐这样的世界顶级企业在中国的广大农村的终端也无法体现它强势。

　　如果因地制宜，利用当地的销售网络，情况就完全不一样了。业务员可以按公司的要求做出较系统规范的终端调研资料，但是很难真正掌握其本质同的东西，如终端店主的个性特点、做生意的风格、资信程度，该终端的风险程度、促销活动的兑现和持续的送货服务等等。通过当地经销商、二批商的网络支持可以解决许多企业所不能解决的问题。俗话说“强龙斗不过地头蛇”。

　　例如6、可口可乐使用了大量的高薪业务员，在中国广大的农村终端优势还远远不如只有1/50业务员配置的娃哈哈。娃哈哈根据终端竞争的形势也开始大量招聘终端跑单员，但娃哈哈是从经销商的销量中拿出一个百分点由经销商招聘跑单员，由公司的客户经理进行统一管理，这样既不增加公司的人员编制和管理负担又加强了终端的竞争力，经销商也高兴，工作还容易做到位，关键在于批发网络对终端强有力的支持。

　　尽管运作终端的方法会有许多种，但是网络支持却是终端成功的关键。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：电话：0571－87018796，电子邮件： 2002snzs@sin.com

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