多少年来，人们垢病一个组织缺乏活力、效果不彰，常认为其根源在于未能实施「分层负责、逐级授权」，使得各级主管只能奉命或依规定办事，未能有较大自主权和弹性以发挥其判断和创意能力。在相当程度内，这一说法是正确的；但是，问题在于加上「分层」和「逐级」这两个限制条件，反而使「负责」和「授权」大打折扣。　　

　　所谓「分层」和「逐级」，事实上，乃以一「层级结构」（hierarcheal structure）的组织为前提。在这种组织结构下，各级单位之目标或任务乃随层级分割和统辖，好的方面是如臂使指、系统分明，而且各下级单位在一定之工作范围内可以获得专精和熟练的效果，基本上这些利益代表科学管理的精髓。但是也增加了配合协调的复杂性和困难度。不过在于一静态环境中，后一问题可经由事先设计减少其严重性，但是在动态环境下，各前线单位如为配合变动需要而自主调整其工作内容与方式，则必将造成「牵一发而动全身」的混乱状态。一般情况下，为了防止这种状态的产生，各前线单位仍然需要向上做请示，费时周折、缓不应急。因此，在分层和逐级的架构下进行授权，事实上有其困难。

　　同时，在层级结构中，所谓「负责」，一般是指「accountability」，而不是「responsibility」。前者乃向上级负责；此即在目标管理观念下，某一层级主管扮演的角色乃是达成上级目标之手段；后者乃指在顾客导向观念下，一单位自行对自己所担负的任务负责，尤其这种任务并非奉行上级指示，而是衡量时势和竞争状况，以求达到顾客满意之目标。其后果为：在对上级负责的架构下，一位单位主管所做所为将难以超越上级的想法，一个自负责任的自主团队，才能真正有所发挥。

　　真正说来，授权本身是没有多大意义的，权力行使的目的，不在权力本身，而在达成任务；权力乃随同任务而来，也应当和所负责任相当，所谓「权责一致」的道理即在此。如果责任仍然归属上级，使下级所获权力将难以行使；再如果所负责任是枝节性的或不完整的，权力自然也是枝节性的或是不完整的，下属的能力也难以发挥。

　　随着组织趋向扁平化的潮流，愈来愈多企业已采行具有高度自主性的团队代替阶层结构的金字塔型组织，则更使「分层」和「逐级」这种字眼和现实状况显得格格不入。一个团队组织，乃各自对其顾客或巿场负责，并因而拥有的权力，这种权力不是分割的，也不是来自上级的授予。

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