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关于市场部与销售部的协作 7 上页：第一部分(1) 五、两个部门对考核指标有分歧 销售部的考核指标是销售人员引以为豪的重要标准，他们的指标都是非常“硬”的参数，比如销售量、销售额、回款额等，他们甚至认为对公司最重要的指标都压在了他们身上，因此对公司贡献最大的是他们。在这点上他们认为市场部很轻松。 市场部由于并不直接参与产品的销售，在一些环节上无法直接掌控，因此企业往往感觉很难给他们设定定量的考核指标，而定性的指标又显得难以客观评价，比如积极性、合作性、服务质量等，最多加上品牌知名度这类难以衡量的指标，这种情况造成销售部门认为不公平，市场部在没有压力下的工作成效有限，对销售部的实际工作支持不大。 六、两个部门对了解市场的程度有分歧 这个问题也是市场部和销售部之间的争论重点，其尖锐之处在于销售部认为市场部所作的市场研究只是“花架子”，他们只知道坐在屋子里研究一堆数据，对市场中实际发生的事情根本没有感觉，所以他们所作的结论也是没有多大价值的。 在这个问题上，市场部坚持任何结论都必须要由可靠的数据提供支持，同时他们认为自己可以运用一套专业的分析工具从一堆杂乱的数据中做出可靠的结论，销售部的指责是没有道理的，他们只是完全凭感觉做的结论，必须要经过数据的验证才可靠。这个争论集中反映在营销推广的方案制订上。 七、两个部门对应该承担多少职能有分歧 这个问题涉及到权力分配，在各个企业中的具体处理不同。一般而言，销售部总是希望能够获得更多的职能，包括广告投放、促销、推广活动、策略规划等，其理由一是可以对销售提供更加直接的支持，提高对市场的反应速度；二是尽量减少部门间的协作环节，提供工作效率。而市场部则更多的是从规范化和专业化的角度出发，要求掌控战略规划、品牌管理、广告促销、市场研究等职能，其理由一是市场部具有非常专业的人员，可以运用专业的分析方法做出科学的结论；二是市场部可以从全局的角度进行研究，有利于做到对资源的整合，这些都是销售人员单纯凭感觉无法做到的，他们应该需要市场部提供更多的专业支持。 八、两个部门对应该使用多少费用有分歧 这个问题牵扯到在资源分配上集权和分权的比重，严格来讲不是这两个部门之间的分配，而是企业总部和分支机构之间的权力分配，但实际运作中往往直接表现于市场部和销售部的争端。其争论的焦点在于，若由市场部使用的费用过多，一是对市场部的专业能力和人员配置提出了更高的要求，往往无法满足；二是削弱了销售一线对市场的反应速度和对区域推广的针对性，不利于把握机会。另一方面，若由销售部使用的费用过多，一是在专业性上有较大欠缺，不利于资金使用的效率；二则是降低了企业整体推广的实力，在资源上无法进行整合。 实际运作中两种情况都存在，由市场部主导费用使用的企业，要求所有的推广方案都要由市场部制定或者审核，费用计入销售部各分支机构，其问题在于市场部的方案往往得不到销售部的支持，无法有效执行下去；而由销售部主导费用使用的企业，所有区域推广方案都由分支机构自行制定，然后交由销售部审核并备案，其问题在于市场部对销售部分支机构的推广活动不清楚，在制定整体推广活动时往往与区域推广活动重叠，造成资源浪费，也无法与区域推广形成整合之势。 九、两个部门对推广活动的成效有分歧 销售部总是认为市场部策划的推广方案根本不符合市场的实际情况，对销售的增长作用不大，尤其是渠道促销活动，比如在礼品的选择上，市场部选择的品种往往得不到经销商和批发商的青睐，使促销效果大打折扣，从而要求将推广方案交给他们自己制订。 市场部则认为销售部各分支机构总是从各自的区域来考虑，他们只对提高销量感兴趣，而对提高铺货率、品牌知名度、建立分销网络等都不重视，不利于市场基础的建设，因此市场部策划的推广方案是考虑了综合因素而出台的，将更有利于企业的长远发展。 十、两个部门对工作方式有分歧 销售部的工作方式主要是以和客户的沟通为主，直接面临市场，对市场环境有最切身的感受；市场部的工作方式则是以分析为主，通过对大量数据的收集、整理和分析，从中发现最本质的原因，并提出可靠的结论。 销售部认为市场部的工作方式过分注重了数据，而忽略了市场本身，所作的都是与销售没有直接关系的事，只会坐在办公室里搞出一些不实用的报表，不断给销售人员带来麻烦；市场部认为销售部过分依赖了直觉，得出的结论不可靠，而且工作的方式不规范。这种分歧反映在双方对彼此的工作都无法互相认同，在执行上缺乏配合。 关于作者：
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