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如何应对经济不景气
7 上页：第 1 页 比折扣更好的战略是为你的产品或服务提供附加价值（如免费安装、维护、培训及更长的保修期等）。例如，我不会降价，但如果你愿意，我可以为你提供和降价数目等值的咨询服务。有些公司非常了解自己顾客的业务，他们可以为自己的顾客找出省钱的方法。 百斯特（Baxter）是一医用产品供应商，它是提供增值服务而不降价的一个典型案例。他们为购买其产品的医院进行积分，这种做法与航空公司一致。这些积分可以换到一定的现金回扣或一定的咨询天数。百斯特拥有12个咨询小组，每个小组关注的重点都不一样。比方说，一个小组主要帮助医院改善其信息管理系统，而另一个小组则协助医院来更好地管理垃圾。结果是，多数百斯特顾客愿意将积分换成咨询天数。 必要时对分销渠道做一些调整。看你的经销商或分销商是否愿意与你共同承担利润损失。否则，你可以将一些产品（特别是实惠品牌）转移到成本较低的渠道（如折扣店），并与这些成长中的渠道共同成长，并从那些萎缩的渠道中撤出。 经济不景气也许为你加大营销力度提供了机遇。有些企业会利用这个机会来加强自己的攻击性。从积极面来看，每一次危机都是一次机遇。你应该感到高兴，因为你的竞争对手也很受罪。如果竞争对手的处境比你还糟糕，而你有资源，你就可以打败他们，从而增加你的市场份额。 假如你不打算在这一时期成为攻击者，你就应该考虑减少你的广告预算。广告在短时间内不会起太大的作用，广告的作用是建立心理份额，广告只会使人知晓产品的名字并使人对产品产生好感，它并不能让人立马就去购买——广告无法产生激励。相反，你要转向促销，要强调价值和实惠（省钱），可以增发优惠券、提供象征性优惠等等；此外，还可以考虑使用竞赛等手段。最重要的是，促销活动要有创意。 从积极面来看，每一次危机都是一次机遇。 向媒体施加压力以争取获得更低的价格，或转向更便宜的广告媒体。有些企业正使用根据业绩来付费的广告，如果广告无效将减少广告代理的费用。 调整运营成本和其他成本：考虑运营成本必须考虑以下问题：该成本是否能增加顾客价值？只有以市场和顾客为导向才能使业务开展得越来越好。公司唯一的资产是“顾客”和“顾客终身价值”，而不是工厂。实际上，许多研究表明，资产负债表和盈亏平衡表往往会误导人们。资产负债表不能体现经营活动中最重要的五个因素：顾客数量和所建立的顾客关系、员工及员工素质、品牌价值、供应商和分销伙伴的价值、智力资本。 如果别人可以把一些活动或事情做到更便宜、更好，你就可以考虑将它们外包。以耐克为例，耐克不是一家鞋业制造商，他们将生产外包给别的厂家，他们以此赚到了更多的利润。在“外包”时，应重点考虑租赁，而不是购买。 当然，通过减少运营资本来增加你的周转率也很重要。减少库存，应考虑建立一个“准时制”生产系统，采用大规模定制化生产是减少运营资本的一种有效方法。李维斯转向定制化生产的一个重要原因是：他们发现，想当然地向每个销售李维斯牛仔服的商店提供各种款式和型号的存货会占用公司很多资金。应努力加快资金和产品的流动，避免库存。戴尔电脑也是这一战略的典型。戴尔是除Gateway之外唯一能做到七天库存的电脑公司，他们只做订单，绝对不去填“资金黑洞”，不让运营资金吃紧。顾客在20天内将货款支付给戴尔公司，而戴尔公司则在60天内向供应商支付货款，这样基本上做到了零库存、快收款、慢付款——戴尔简直就是一个赚钱机器。 如果这些战略的效果依然不明显，你可能要考虑裁员了。 企业不要因为降低了产品质量而损害自己的品牌，即使整个大环境诱导你，你也不要这样去做。如果你真的这样做了，你很可能在降价的同时使你的“糖果棒”只有原来的一半大了（性价比下降），或因为使用一些便宜的原料而使味道受损。我建议你不要追求便宜，不要放弃目前已有的良好定位，如果失去了这种定位，你可能很难再回到原来的状态。 记住，衰退期的目标是生存而不是盈利。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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