认准一个行业，做对一个决策，这不是难事，但要做好，100%执行，决非易事。在娃哈哈看似简洁的组织架构下，却蕴含着高度的执行力。执行是通过考核与监督来实现的，可能是娃哈哈的考核、监督过于严格，过于及时，以至娃哈哈的管理阶层在企业内部有个“黑板干部”的称号，意即娃哈哈的每个干部位置上方都悬挂着一把达摩克利斯之剑，只要工作表现、业绩欠佳，职务马上没有了，就像是写在黑板上的，一擦就下，人事任免过程十分简单、迅速。

　　国外曾有句话：大公司做人，小公司做事。在国内则演绎为：领导做人，职员做事。但娃哈哈又是个例外，公司里从董事长到司机，每个人都忙个不停，都在加班做事，娃哈哈办公大楼上，晚上10点常常是灯火通明的。这就是宗庆后敢言“卖60亿元的饮品，2000名销售人员就够了”的背景。也是其高速高效、执行做好的重要原因。就这一点，娃哈哈一部门负责人坦言相告：宗老板以工作为事业，把做事当作乐趣，职员自然会在潜移默化中用起工来。

　　简单做人，勤奋做事。

　　这可能是娃哈哈让人感动的信条之一。将心计用在做事上比用在做人上对公司更有益，娃哈哈生产纯净水，它还倡导纯净的人文环境。它的用人原则很简单，主要以工作表现与业绩来衡量，而没有错综复杂的人际关系网，这也使娃哈哈的干部特别“能上能下”，觉得晋升降级是件平常事，不用考虑太多的背景，一心一意做工作，有了这样的团队，不把工作做好，都难。

　　娃哈哈从国外引进的除了设备（资金）也许什么都没有。这是一句戏言，但从另一方面肯定了这家企业深厚的民族性。即使大名鼎鼎的达能公司入股40%，娃哈哈公司依然没有让达能驻进一兵一卒，没有引进达能的一个理念、一种流程、一套制度，它仍是按照自己特有的方式与步伐在市场昂首阔步。

　　这个企业确实有些“土”，它甚至不关心上市，很少考虑兼并（分布15个省市的36家生产子公司基本上都是自建的），事实上它确实不爱赶“新潮”，更不会刻意去追求华而不实的概念、模式。它只讲究适用——合适的、有用的。这就是万变不离其宗的“宗氏营销迷踪拳”的要诀、核心。

　　就拿上市来说，上市可以给企业带来融资、为企业树立形象，可国内过去的股市并不正常，有暗箱操作、黑幕交易（当CCTV《对话》栏目问联想集团董事局主席柳传志“在2001年，无论在世界范围内还是在您的工作领域——什么事情是在你意料之中的”时，柳传志的回答是“中国股市丑闻暴露”。），股民很少关心企业，上市对企业形象的提升作用不大，再说娃哈哈并不缺钱化，不需要输血。这自然是娃哈哈不上市的理由，也是其固守自己风格的理由。

　　宗庆后对兼并的看法是“破厂房破设备加一堆人”没什么价值，不如自己构建的“新厂房新设备加新人”行之有效，就在知名品牌乐百氏进退维谷之际，有人认为宗庆后会使用、经营这个品牌及其资源（因为达能是娃哈哈、乐百氏的大股东，谁都希望宗庆后力挽狂澜。），但宗庆后却说：中国的牌子还没有国外的那么值钱，由于经济发展相对落后、国民综合素质相对低下等原因，老百姓对品牌的忠诚度不高，一个牌子两年不做广告人们就不再认它，相反，花两年的功夫就可以打广告炒出一个牌子。我不愿掌管乐百氏，要知道他那边还有一万人呢，娃哈哈投几个亿上新生产线比接管那些人见效要快得多，再说他的资源对娃哈哈来说也没什么用。

　　中国市场应该中国人最懂，农村市场尤其如此。因此，娃哈哈的发展战略、管理模式、广告宣传甚至办公环境等都有“中国适用主义”的烙印，都是根据中国市场“量身定做”的，没有花拳绣腿的成分，不容易看透，有些“土”，却十分奏效。

　　大土方能大洋（当然要“土”得适应市场），民族的才是世界的（当然是民族精神的精华），希望娃哈哈集团一路走好，给我们更多、更好的成功佐证。　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： haiping2008@sin.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共7篇)

论决策和决策执行 （2010-08-18, 中国营销传播网，作者：王志国） 企业成功“新七律” （2004-09-16, 中国营销传播网，作者：恩里克·金塔纳） 企业家正确决策的三种方式 （2004-03-05, 中国营销传播网，作者：黄畋） 卓达：追求卓越 德达天下 （2004-01-08, 中国营销传播网，作者：黄海平） 娃哈哈——中国成功企业的典范 （2002-08-23, 中国营销传播网，作者：尚阳） 娃哈哈“非常营销”完全解密 （2001-09-25, 南风窗，作者：吴晓波、胡宏伟） 娃哈哈的通路管理 （2000-07-13, 《销售与市场》2000年第五期，作者：林峰）