再对照康佳的战略，我们发现康佳采取的是世界500强企业在1910-1920年间采取的规模战略，而现在已经是2002年了，时间已经过去90年。所以我说：我国企业的管理水平距离世界还有90年的差距。1920-1930年间的科学管理我们跳过去没有补课，30-40年代的人际管理也跳过去了，40-50年间的组织创新我们企业做的也不是很好（虽然一些企业开始意识到这个问题），战略规划更是不重视，我们企业的所谓战略无非就是“彩电不行上手机，冰箱不行上空调”，有几家企业有专人研究发展战略的？1960-1970年间的经济预测更是康佳忽视的一个阶段，否则康佳也不至于“高估了农村的消费能力。为抢占农村市场，其投资数亿元兴建农村销售网络。”多元化我们的企业倒是学会了，只是变成“一锅烩、大杂烩”，然后肯定有粒老鼠屎坏了这一锅。四处望望，想找一个多元化成功的案例，国内企业中实在难以寻觅。

　　有报道说长虹业绩好转，“在每股收益从１９９８年的１．０１猛降到２０００年的０．１３的过程中，长虹逐渐调整产品结构，前后上马了锂电池、空调等项目。长虹空调２００１年销售收入超过１６亿元，主营利润为３．５亿元，占全部主营利润的三分之一。”

　　但用EVA这个镜子一照，就知道满不是这么回事。“如果换成从EVA的角度来观察，从1998年开始，长虹的经济利润（EVA值）已经开始亮起了红灯，变成了负数，意味着长虹的利润，已经无法弥补投入资本所要求的预期最低回报，该公司的股东财富已经开始遭到毁损了。1998年长虹的资本回报率为9％，资本成本率即使按10％（根据CAPM匡算大约在10％左右）计算，EVA也已经出现了负值；其后的1999年和2000两个财年，这一负值进一步扩大到了8．4亿元和15．62亿元。这实际上意味着，就在这3年间，已经有大约25亿元的股东财富遭到了毁损。”　

　　我国企业目前最需要的是补管理的课，与时俱进。在这个方面，GE是与时俱进的学习榜样。三十年代的GE是以集中化管理与控制而著称，五十年代GE却首先将权力下放到各个业务单元和业务经理，成为典型的分权公司。六十年代，GE是战略规划与增强员工能力的典型，七十年代，GE继续强调战略规划的指导作用与战略业务单元（SBU）赢利能力之间的配合，并以此取得了很好的经营成绩。韦尔奇在80年代开始了三个战略业务领域：服务，高科技，核心企业（这三个圈由韦尔奇1982初画定）。1980核心企业的赢利占总利润的40%，1984年就下降到34%，而这同时，服务从21%上升到24%，高科技从25%上升到31%。通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格码管理，通过文化与管理变革，将GE从一个产品生产为主的公司，转变为提供服务为主的公司。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0592-5687272，0592-5687671，电子邮件： wangq@tsinghu.org.cn

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