|
|
|
|
解密联想定制直销 7 上页：第 1 页 直销VS传统渠道 联想的核心竞争能力在于它的渠道管理系统，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商、零售店与消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。渗透到全国500多座城市的销售渠道、遍布全国的联想1+1专卖店、商用精品店形成了联想完备的分销系统，成为高科技产品像普通家电一样走入千家万户的保证，也成为联想高质量提供二维业务——产品与服务的保证。但也正因为联想已经拥有了比较完备的分销系统，在导入直销模式时就难免会遇到原有分销商的抵触。同样尝试克隆戴尔模式的世界PC巨头康柏导入直销时，其经销商就把这看作是康柏准备“单干”的表示，纷纷表示强烈不满，以致康柏陷入了两难境地；IBM导入直销时为了处理和分销系统的摩擦，则不得不为其分销商提供帐面补偿。实施直销会削弱原有的分销商在供应链中的地位，而期望通过直销削减分销成本实际上很大程度上又是以牺牲分销商的利润为代价，所以复合渠道确实很容易招致分销商的不满。对于一向把渠道的稳定、多赢看作重中之重的联想，处理二者的关系更加微妙，一旦伤及作为联想目前竞争力重要来源的渠道管理系统，显然是得不偿失。来自康柏和IBM的前车之鉴需要联想思考的就是这样一个难点：如何在实施新战略时实现直销与传统渠道的互补，以达到增强而不是摧毁自身竞争力的目标。 直销与传统渠道绝不是水火不容的。实际上戴尔的直销模式也有很多后勤以及提交系统的工作由零售商和分销商提供支持。戴尔有三类合作伙伴：一类是物流合作伙伴，例如英迈是戴尔在国外最大的物流提供商，英迈不但为戴尔提供物流服务，也为戴尔提供用户所需的其他厂商产品的整合服务；另一类是第三方服务合作伙伴，主要负责戴尔产品的维修服务；第三类是戴尔的增值代理，主要为戴尔做一部分服务和增值工作。联想目前的渠道成员恰恰可以帮助完成这些工作，特别是在我国物流等第三方服务还不完善的情况下，联想的传统渠道系统能成为其实施直销时戴尔所不具备的资源优势。问题的关键还是在于利益分配：如何保证联想一向倡导的多赢原则——生产商、分销商和消费者都能在导入直销的过程中获得好处，而不以牺牲分销商的利益为代价；如何给分销商以稳定的预期——合作是长期的，决不会过河拆桥。只要能做到这两点，就能有效避免直销与传统渠道的冲突，并且提高分销商帮助实施定制直销的积极性。 优化供应链 戴尔公司坦言并不担心联想涉足定制直销，因为这一模式听起来虽然非常诱人，但要完美地实施却不象理解起来那么容易。事实上，戴尔的核心竞争能力并不在于直销这一分销形式，而是基于现代信息技术的低成本配件供应与装配运作体系，即作为直销模式支撑的整条供应链的优化。仅仅从形式上模仿直销，把减少渠道环节当作全部任务，而贯彻不了其精髓，就会走入误区。康柏、IBM的失败，很大程度上就是栽在了直销背后的供应链管理上。因此，从采集客户信息并迅速响应、快速传递客户信息、产品设计、配件采购、产品装配、减少材料库存到物流配送，这些都是摆在联想面前的难题。只有全面优化供应链，将企业的外部资源和市场动态纳入管理的范围中来，实现整条供应链上的经济资源联盟体的资源互联互通和信息的快速动态流动，才能保证定制直销的实施，才能做到对顾客的快速、准确、低成本但高质量的响应，使顾客以低价享受到个性化服务。可以想象，如果联想能实现供应链的这种革命性转变，必然打造出更强的竞争力。联想能否取得胜算，我们还是拭目以待吧！ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者单位：武汉市武珞路114号中南财经政法大学研2000级企业管理，联系电话：（027）88318229，电子邮件： duani@26.net 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
