第一步，理解公司的整体目标是什么。

　　第二步，制定符合SMART原则的目标。

　　第三步，检验目标是否与上司目标一致。

　　这前三步，大部分中层管理者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。

　　第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。

　　当上司给我们确定目标的时候，我作为一个部门的领导，我应该提出，完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。

　　为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？老板说你没完成目标就没有奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好1500万，你最后批款的时候，只拔了750万，完成7000万的目标，我算好要1500万的广告投放，你拦腰砍一半，我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。

　　目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。

　　第五步，列出实现目标所需的技能和授权。

　　现在很多老板定目标的时候，只管描绘美好的大饼，而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来的200万，他的能力都需要有个很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是400万，怎么办呢，它需要的能力与200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高他的技能，或者可能就得换人了。

　　我认识一个企业的老总，年初的时候他跟人力资源部的经理说，你把公司的考核制度重新修订一下，这项工作作为人力资源部的目标，写到2002年度的工作计划中去。结果呢，到四、五月份的时候，出问题了，人力资源部经理根本就没有这个能力写考核制度，写一遍，老总不满意，又写一遍，老总还是不满意……，现在都6月份了，考核制度的影子还没有呢，各级经理还眼巴巴地等着用这个作为依据，来给下边进行考核呢！这时开始找专家了，找专家也得有一个周期啊，一来二去又拖过去几个月，这目标肯定是达不成了。

　　所以，在开始设定目标的时候，必须考虑到，要完成这个目标，需要什么样的知识技能。

　　另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都等老板的指示，那就不叫目标管理了。

　　比如说公司今年打算招聘500个新员工，这是人力资源部的一个目标，但招聘涉及到要参加招聘会，需要老总批，招聘要登广告，这也需要老总批，件件事情都需要批。最后，招来的这些人，怎样进入岗位，开始工作，还需要与老板与各部门讨论批准……层层、事事都需要请示，老板觉着累，下面的人也觉着累，事情也没办好。

　　如果企业不做好授权的工作，企业就不是在做目标管理。

第 1 2 3 4 页　　　　下页：制定目标的七个步骤(2) 8

相 关 文 章（共5篇)

如何做好团队目标管理？ （2004-03-15, 中国营销传播网，作者：刘卫华） 如何对考核者进行训练？ （2003-04-11, 《总裁》2003年第四期，作者：章哲） 如何设定绩效考核的标准 （2003-04-09, 《总裁》2003年第三期，作者：章哲、北风） 目标管理：有目标，还要有工作追踪 （2002-11-22, 《总裁》2002年第十二期，作者：章哲、北风） 《论语--里仁》与销售经理的目标管理 （2002-09-13, 中国营销传播网，作者：郝志强）