|
|
|
|
第5季，下一步如何走？ 7 上页：第 2 页 五、进行渠道变革，变原先的直营、大户结合模式为直营、批发结合模式。 目前中国的饮料企业销售模式主要由三种：一是可口可乐和百事可乐的直营、批发联合体系：在城市中心做终端，由业务员到终端拿单，由直营批发送货，对于城市边缘无法掌控的地区则由自流批发负责自营送货。康师傅（康师傅系统称之为通路精耕）和统一也采用这种方式。第二种是娃哈哈的联销体模式，与批发商结成联销体，共同开拓市场，优势是成本低廉，可以转化为产品的价格优势（如娃哈哈的非常可乐的批发价格低于可口可乐）。第三种为健力宝原来的批发市场模式。两乐的直营、批发联合模式缺点在于成本太高，但掌控市场能力强，尤其在于推广新产品上架方面速度非常快。今年可口可乐在广州、深圳推广果汁酷儿，在一周的时间内就铺满大街小巷。 目前有些人认为娃哈哈的联销体模式更为经济，更适合中国，我不这这样认为。娃哈哈的成功，有赖于其深厚品牌力和良好的执行力。多年的市场运作，培育了忠诚的消费者，也培育了良好的通路客情，能够获得通路支持和消费者支持，是娃哈哈成功的进行品牌延伸的一个很关键的因素。而健力宝改制之后，在健力宝品牌力衰退和原有的通路萎缩之后，要想获得娃哈哈一样的通路支持和消费者支持，简直是不可能是事情。目前健力宝在渠道方面是多重组合，既采用了可口可乐和百事可乐的营业所模式，在全国开设了120个业务处，采用直营的模式把货铺到终端；又按照健力宝原来的网络模式，在各地广招大户做代理商。这本身就是很矛盾的组合：一方面希望自己也能象两乐一样掌控终端，另一方面又希望通过大户的自动流货把量做大。然而第5季给予大户八个点的进货折扣和两个点的年终返利始终是个隐藏的火药桶，巨大的价差空间意味着可怕的窜货威胁。从这点可看出第5季在制定该渠道策略时的矛盾心理。 对于饮料这样快速流通的消费品来说，要控制通路，只有从零售终端进行控制。两乐的终端控制能力也就仅限于中级以上城市，而在县级以下城市，则主要经过批发渠道自动流货。所以在中国的许多小县城甚至乡镇，即使没有两乐的办事机构，但消费者一样可以买到可乐。因为两乐在城市掌控终端之后，又通过城市的辐射作用，带动县级以下城市的货物自动流转。第5季通过大、中城市的通路直营，在先作好城市市场的前提下，再通过批发渠道的力量完全有可能辐射到二、三线市场，而没有必要通过大户的力量来出货。 机会往往稍纵即逝，在康师傅和统一利用果汁和茶饮料的新潮流大抢两乐碳酸饮料市场份额的时候，可口可乐和百事可乐也加紧备战，向全方位饮料公司转型。可口可乐已先期推出果汁品牌——酷儿，百事可乐也不示弱，在推出百事清柠后，开始紧锣密鼓地计划明年推出自己的果汁和运动休闲饮料。看来明年的饮料大战将更为精彩，也更为激烈。今年的饮料淡季已经来临，展望明年，第5季在失去今年之后，能否夺回失去的江山，让我们拭目以待！ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： wynson@16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
