个体的相互关系处在从“强连带”到“弱连带”的连续光谱之中。强连带是经常互动、有高度情感涉入，而弱连带则几乎不涉及情感，不需要相互信任的关系，但后者在现代社会中时时可见，且十分有用。弱连带可以传递信息、知识，而强连带可以传递影响力、信任和情感支持。信息、知识、影响力、信任和情感支持的传递正是“关系”最重要的正面功能。

　　中国人最喜欢搞关系，但却最拙于关系管理。搞关系是指中国人喜欢搞短线的、工具性质的关系，但又希望这种临时有用才找来的关系变成有情感的强连带，形成小团体，好走后门，弄特权，而这种工具性关系根本无法带来信任。搞关系的人都带有特殊目的，凡事始以利始，难以义终。这种关系也会破坏人的整体关系网络，其他人知道了你喜欢搞小圈子，就减少了弱连带的广泛分布，被归类为某某派系会使关系网络无法扩大。抄短线搞关系也许能建立关系、促成合作，但无法建立信任，无法维持长期而稳定的关系，留下关系网络随时崩解的隐患。

　　一个组织的关系管理如果没有整体性思考，则可能出现每个人的关系管理都做的很好，但整体却很差的情况。短期关系会为个人带来好处，但整体无效率却会不断累积，到达临界点后会使得整个关系网络崩解，成为“巴尔干化”。搞关系、抄短线只是导致关系网络巴尔干化的因素之一，其它的因素有“为了自己人而丧失公平”和“做好人、和稀泥、没有原则”。如果只顾自己建关系，忽略法律、原则，关系网络就是建立在流沙之上，没有稳固的根基。

　　一个组织里关系管理如果做得不好，可能会出现“团体冲突”的问题，最严重的情况是巴尔干化，组织内的几个小团体互相天天打仗。这是极其可怕的景象，最终的结果常常是公司的解体，因为此时所有的小团体都不再为整个大团体、大组织效力，所有的精力都放在争斗上面。要判断公司内是否存在团体冲突的可能性，首先看公司是不是分成几个小团体。情感网络如果形成几个小团体，它们之间沟通很少甚至不沟通，就存在团体冲突的危险。

　　改善组织内部的关系网络，首先是使公司内部的信息流通顺畅、员工之间能频繁地相互咨询，使员工之间的情感连带不至于影响公司的信息流动和相互间的咨询。具体的方法有建立部门间沟通的正式和非正式渠道，鼓励员工坦率地表达意见，鼓励员工之间的合作和相互咨询等。

　　对于公司的领导者来说，错误的关系管理譬如任用亲信、培养班底对公司的整体关系网络的健康有极大的危害。危害首先是促成别人也结成小圈子自保，结果公司内派系林立。如果企业领导者对一群人特别好，使得这群人经常围绕在身旁，虽然他可能并不是要故意疏远别人，但其他人已经认为那是某人的小圈子，而自然地疏远开去。最严重的情况就是所谓“鲨鱼群”现象，一群人把企业领导者团团包围住，隔绝领导者与其他人的接触。这时，即使领导者有抱负与雄心，但了解的信息却都是单方面(甚至是被窜改的)信息，可能会作出错误的判断。

　　很遗憾，如果想寻找中国文化背景上的“关系”的诸如尊卑有别、内外有别等微妙的东西，或者如何在中国社会建立自己人的关系，罗家德对此似乎没有多少研究，或者他不愿提及。大概他认为那是小聪明，而非大智慧。当然，对于有此种需求的读者，有着长长的书单可以选择。

　　若单论所谓“智慧”，关系管理的智慧还有太多，小聪明、大智慧都很多。但若要了解组织的关系网络，罗家德的“关系网络图”是最好的工具。简单地说，所谓网络图由一群节点和节点间的线组成，节点可以代表一个人、一个组织，线则代表其间的关系。网络图可以直观地反映关系网络，谁处在网络的中心，存在哪些小圈子等等。相对而言，他的关系网络图和相应的理论太过繁复，有足够知识基础储备能看得懂的人不多，能潜心理解与应用的可能更少。不过，那些关系网络图比原则性的判断、分析和演绎要实用得多。

　　原文发表于《经济观察报》2002年10月21日第79期

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