但是，当环路不断得到增强， A对供货商的要求很快会超过C的承受能力，C则开始有意识的减少对A的支持，使A获取的资源减少，迫使A的表现降低， 继而使A的总体实力和谈判能力也下降。经过一段时间的调节，卖场A对供货商C的要求被控制在一个平衡点上，两者处在了一个相对平衡的状态。

　　在这里，供应商的承受能力形成了对整个环路的成长上限，这个成长上限所限制的正是零售企业自己。当你的不合理要求迫使供应商开始对你实行限制的时候，你所处的环路就会使情况越来越糟。当然，现在还不是最糟糕的时候，当竞争对手看准时机乘虚而入的时候，你会发现整个系统出现了新的变化，真正糟糕的事情发生了。

　　让我们再回到图1，卖场A的过多需求超过了供应商C的承受能力，C开始减少对A的支持，并且找寻缓解压力的方法，C的部分资源或支持由此转移向卖场B。此时的B正迫切需要供应商的支持，开出许多优惠条件吸引C的投入。当供应商C开始从B的身上开始获利的时候，原先对卖场A的倾向逐步转移到卖场B身上，如图3，B（图右）变成增强环路，而A（图左）变成了削弱环路。使原来的弱者变强，强者变弱。

　　供应商被迫调节对于卖场A和B的资源分配，缓解了自身的压力，但同时增强了B的竞争力，使其与A相互制衡，从而形成了新的竞争局面。

　　这是一个令人迷惑的问题，开始的时候，卖场A从供应商那里得到了更多的资源，使A的业绩持续增长，但最终的结果却是使B越来越强大，自己逐渐由强者变成了弱者。我们为什么会犯这样的错误呢？

　　正是因为一些表象问题促使我们这样做，比如：通道费用直接带来利润增长，从供货商处得到的支持会使A的实力增强，A的实力强大又可以获得更多的资源，还有供货商的有限资源使竞争对手B在同一时期内获取的资源更少。这些表象促使零售企业更加热衷于对供应商的索取，甚至于压榨。大家通过系统基模可以清晰的分辨，由于A对供应商过多的索取，而导致自己的处境越来越差，竞争对手越来越强，A不得不重新付出更多的努力来争回市场。其实很多零售企业在这个循环中已经走过了无数次，经营业绩由高到低，然后又由低到高，往复不断。

　　我们处在一个竞争的市场环境当中，供应商是我们和竞争对手的共享资源，在整个市场中A、B、C三者是一个互动关系，他们都有影响整个市场格局的能力，零售企业作为市场的控制者和被控制者，要看清自己在整个运作系统中的位置，不仅懂得如何用付出换取回报，更要懂得如何掌握索取来避免更多的付出，才能有利于长久发展。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为中百佳乐家超市主任，联系电话：13506463687，电子邮件： tcyjp@16.net

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