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雀巢135年真髓 7 上页：第 1 页 雀巢公司的产品在全世界生产销售，与此经营相关的人员也势必涉及多个国家和地区。面对操着不同语言，有着不同文化背景的雀巢员工，只有简单、明了且稳定不变的目标才能令人易懂和接受。所以，国际化也是雀巢公司一直以来的“遗传因子”。亨利·内斯尔创建雀巢公司的第二年，即1868年就在巴黎、法兰克福、伦敦设立销售点。而亨利·内斯尔本人也是个移居瑞士的德国人，或许那时他就已经感觉到，仅仅依靠瑞士市场，企业的发展空间十分有限吧。 雀巢公司的国际化战略是以“中央集权化和分权化”两个概念为中心的。 资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等则由各地方公司作主。比如，在研究开发方面，雀巢公司在世界各地设有17个研究所，总共有3500人在那里工作。2000年财政年度雀巢公司投入的研究开发经费是10亿3800万瑞士法郎。仅在瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有300多名科研人员在埋头进行从生物染色体分析到毒性、营养学研究等范围广泛的研究。 负责研发的该研究中心副主任皮埃尔·格斯利说：“作为食品企业，雀巢大概是世界上研发资金投入最大的公司了，我们目前致力于研究的是如何增加食品的胆固醇调节功能，通过不断开发这类新产品来保持公司持续不断的发展。” 对于集团核心人才的培养和使用，雀巢公司也是采取一元化管理的办法。整个雀巢公司现有15000个左右的管理岗位，其中5000个管理岗位由公司本部直接控制，并对其中的1000人进行重点跟踪培养。1000人当中又遴选出300名“精英干部”，通过让他们到多个国家分公司任职，积累经验，增长才干，使他们成为公司的栋梁之才。 而对于像决定产品的口味之类的问题，则采取“分权化”的管理办法。雀巢咖啡的口味在各个国家的口味都是不相同的，雀巢公司在不同国家的分公司都是在坚持雀巢咖啡产品理念的前提下，按照所在地区消费者的口味习惯，决定本地产品的口味。他们先是进行消费者调查，然后将得到大多数人认可的样品送到公司本部审查，获得通过后方能冠上雀巢咖啡的品牌。可见生产现场的权限也是有限的，是在公司本部集权控制下的“自由行动”。 在雀巢公司每个管理干部手里的《雀巢公司管理及领导的基本原则》和《有关经营的诸原则》中，对管理者必须具备的素质及其行为都有明确的规定，小到一个部门的管理岗位编制，大到面向青少年宣传的广告内容等，都规定得明明白白。 既然雀巢的产品是销往世界各地的，那它就必须尊重各个国家的文化和风俗习惯。一方面要照顾各地文化的多样性，另一方面又要提高决策的速度，雀巢的精粹就是“抓大放小”，定下“游戏规则”，然后大胆地放手，下放经营决策权。 雀巢公司也有专门学习公司“游戏规则”的学校，那就是设在公司本部附近的培训机构IMD。这里每期都有来自世界各地雀巢分支机构的大约20名管理干部接受封闭性训练。干部在这里学的不是销售技巧、开发畅销产品等学了明天马上就能见效提高营业额的本领，而是公司的理念、与同事沟通交流的方法、经营的基本原则等指导性知识。布拉贝克每个月也必定到场一次，与学员们交流心得。 在20世纪80年代前，雀巢公司因其总是竭力避免大刀阔斧的改革而被称为是“沉睡的巨人”。当时的CEO Helmut Maucher不以为然地说：“沉睡的巨人也没什么不好，这样倒可以松懈竞争对手的斗志。”如今，做事冷静沉着的布拉贝克在坚持理念的前提下推进企业的全球化，从外表上来看雀巢似乎仍在沉睡之中，但其组织内部正在紧锣密鼓地进行着各种改革。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： hqdu@shtu.ed.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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