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雀巢的性格 7 上页：第 1 页 如同每种生物都有它独特的生存之道一样，雀巢善于并购其他企业，也长于应付并购后的复杂局面，甚至对于一些难以对付的公司，雀巢也可以平稳顺畅地管理。在这方面它的声名赫赫。 雀巢并购其他公司后，倾向于继续让这些公司的管理人员进行管理，只不过是在原有的基础上做一些整合罢了，这比派出自己的人去接管它们要好得多。“我们想要一个公司就是因为它有成功的管理团队，为什么我要再毁坏自己花钱买的东西呢？”彼得这样解释道。也许正是因为有这样宽容的心态，才使得雀巢这只巨鳄既有惊人的食量，还能很好地消化。 雀巢在扩张中发展出的这种技能是很难被别人复制的，而这是它的优势，这种优势随着时间的推移还会被不断强化。 同样的品质被雀巢用在了融合地方文化方面。对于有着饮茶文化的中国市场，雀巢咖啡的产品拓展是非常谨慎的，因为它已经不仅仅是在销售产品，而且也在影响本地的文化。所以，它选择了循序渐进、持之以恒的策略。奶制品也是一样。而对于冰激凌、糖果等容易被接受的现代产品，则更多地加入了适合本地居民口味的创新。比如开发出有红豆、绿豆、栗子等为原料的冰激凌，以及含有中国本地调料的脱水烹调食品等。当然，这种“本地化”的策略已成为一些跨国公司的共识，比如我们在肯德基买到的“榨菜肉丝汤”就是这样的杰作。 在雀巢公司的很多市场行为中，都能看出它有一个倔脾气。人之所以“倔”，一般是因为有可以“倔”的资本，另外就是有固执的本性。雀巢公司正是两者俱有。 雀巢公司至今已有136年的历史，是世界最大的食品公司，它现在拥有860亿美元的资本额，年销售额超过500亿美元；它在84个国家设有工厂，有员工26万人，还拥有6000个品牌（其中有一部分是贴牌）。了解了这种背景，当你遇见它“倔”的一面时，就可以见怪不怪了。 不过，雀巢公司始终都不会忘记20年前自己为这种倔脾气所付出的代价。 1977年，有传言说，雀巢婴儿奶粉的大量使用，使得母乳哺育率下降，从而导致婴儿因缺乏免疫力而死亡的概率大增。由于雀巢拒绝考虑舆论，继续我行我素，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击，使得后来竟然发展成为一场世界性的抵制雀巢产品的运动。雀巢产品几乎在市场上没有了立足之地，这给雀巢公司带来了严重的危机。由于雀巢公司的努力，直到1984年危机才结束。 雀巢固执的一面则来自公司的经理层。现任首席执行官彼得·布拉贝克显得很有强硬派作风，对他的形容也许用“执着”要比“固执”好一些。他似乎永远在和股东做着斗争。这是因为这种斗争是公司长期利益和短期利益的较量。 投资者往往希望公司能够在一些稳定的、集中的业务上做得更好，以期得到满意的回报；但是从公司的发展来看，长期实行这样的策略必然使公司业务增长乏力，缺乏生机。彼得和他的前任希尔马特却更在乎公司长远的利益，为了使公司不断出现新的增长点，或提高自身的市场地位，他们不断地并购其他企业的业务，但这样花费巨额资金所造成的利润率低下当然是投资者不愿看到的。要知道，仅仅在刚过去的18个月中，雀巢就已花了180亿美元用于购买其他公司。不过，彼得总是能够很自信地面对投资者，因为他认为，真正的成功是在激烈的市场搏杀中获胜。 彼得使雀巢执着地朝着既定目标进发，即使不断有分析家在提出批评。实际上，他已经厌恶了这些分析家的翻云覆雨。他说：“雀巢的长远眼光要比一些分析家清晰、连贯多了。” 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：029-8410238，电子邮件： jackning@soh.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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