企业核心价值就是企业长期的基本的原则，就是企业的战略目标，而这一点是很多企业没有或形同虚设的，因为许多企业缺乏远大目光，缺乏真正意义上的战略决策。如西门子管理学院的信条是“为人类发展，而非仅为工作，我们愿以这样的形式回报社会，对新的一代给予切实的帮助指导，不管将来他们到什么地方去工作”。

　　战略逻辑的理性分析，就是将特定的战略选择与市场情况`组织状态与企业的核心能力相匹配，建立企业的竞争优势。

　　常用的分析方法：　　

　　1．组合分析（portfolio analyses）,首先对公司产品线进行“市场占有率”和“市场增长率”矩阵的分析，评估产品线的“明星类”、“问题类”、“现金牛”、“狗类”的　状况，从而选择进行IMC的经济预测；其次是对企业资源的均衡配置的动态考虑；

　　2．生命周期分析（life cycle analyses）,从产品生命周期和组织在市场中的地位来评价战略逻辑，如从外部因素判断产品生命周期，可以有这样8个因素：市场增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者数目、竞争者的市场占有率、顾客忠实度、进入本行业的障碍和技术。

　　3．价值系统分析（value system analyses）,通过对价值系统配置的方式分析可以发现各个活动之间的联系，内涵信息的逻辑思维。然后，从各个角度运用合适的传播途径和方式，去传递企业的信息。对价值系统联系的分析，使各个活动能够产生“协同作用”，使组织内部之间产生“战略逻辑的共享”（shared strategic logic ）。

　　4．区分优势分析，将消费者细分与公司自身能力、竞争者结合起来，以消费者利益为出发点。

　　程序：

　　（1）进行市场细分后，挑选出目标市场，列出消费者利益的5-7种清单，以及针对目标市场的优先顺序。

　 （2）列出能满足这些消费者利益的全部组织能力或资源。

　 （3）填写表格；

　 （4）然后对公司进行评分：能力：你公司是否具备满足这些利益的能力或资源。（是为1，否为0）；优越性：与竞争者相比而言的能力和资源，（是为1，否为0）；可持续性：与竞争者的动态比较，（时间成本内难以打破现状为1，很容易达到势均力敌为0）；

　　这种方法使公司以消费者者利益为出发点，以消费者关心的逻辑推理为目标，整和传播，如今年春夏的空调宣传竞争中，各厂家纷纷打出“健康环保”的概念牌，然而我们在调查中发现消费者在空调使用中的“售后服务”不胜其烦，于是我们策划的一系列售后服务的直击，对于什么是“售后服务”我们也进行了“普法”，提高消费者的消费意识。产生较好的影响。

　　通过制造新闻，让传媒炒作，并且沸沸扬扬地追求轰动效应，这是相当一部分企业非常看重的公关宣传的思路，这种仿佛事半功倍的好办法，广为企业所用。而我们的企业很少从系统性的科学态度去建立其宣传的逻辑联系，策划出许多“闹剧”出来。

　　日本人在澳大利亚用飞机撒下精工表，从而打开了这个岛国的市场。不知是否由此得了灵感，1992年有企业租了一架军用直升机在河南原阳黄河大厦上空撒电子表和毛巾。伴随着巨大的爆炸声，黑烟卷着火焰吞噬了所有的美梦，剩下的是一堆焦黑的飞机残骸、33个冤魂。

　　曾有某房地产公司为新建的别墅促销，将一套一百多万元的豪宅送给了刘晓庆。同样引起公众注意力的事件又发生在刘晓庆身上：某珠宝店安排刘晓庆到其店参观，并奉送十几万元的珠宝作为馈赠。这些行为虽然都伴有媒介报道，但很快引发了人们的争议：企业想要告诉消费者的是什么？富裕的价值是什么？人们不禁要问：你有这笔钱，为什么不多造几所希望小学？企业要“扬名”的初衷是达到了，但消费者从你的炒做中推理出的是对企业的负面效应。

　　浙江某服饰公司曾为其西服促销策划了一次“50万元能买几套西服”的公关宣传活动：该公司采用日本工艺精致加工制成了价值近50万元的共10套西服，款式豪华，据称是当时国内服装市场上的最高售价。这批西服准备于专卖店开张之日时亮相。然而活动刚一实施，就遭到非议。

　　众所周知，IBM公司凭借CIS而成为“蓝色巨人”，它标志企业形象制胜的时代来临。然而到了80年代，IBM开始全面滑坡，1992年该公司亏损达80多亿美元，1993公司综合实力由全美第1位降至第12位，几年共裁员10万人之众。究其原因，居然是来自企业形象的失败。IBM声称“顾客第一”，但却漠视顾客的需求，拒不生产小型计算机，经专家评定，顾客满意度仅为C级；IBM声称是“顾客至上”，其实是企业至上，口口声声要“教育顾客”、“纠正顾客”；IBM的经营理念是“服务、服务、再服务”，可事实是“利润、利润、再利润”，尽管其演出了许多诸如空投维修人员的“公关秀”，企业强加给公众的认知形象与自身实态形象不符的作法，逻辑链的断裂，最终只会遭到消费者的厌倦与抛弃。“太阳神”、“仟村百货”、“巨人集团”曾有过炫目的灿烂，而如今都已成为过眼烟云。国内前几年因形象推广而火爆一时的“明星企业”，如今大多数也都已美景不再，甚至步履维艰，原因就在于企业其策划在源头上无“企业核心价值”，在过程上无逻辑推理的合理化，逻辑混乱，低估受众的逻辑分析能力，最后连自己也陪了进去。

第 1 2 3 4 页　　　　下页：国内企划整合的人员问题 8

相 关 文 章（共7篇)

IMC，你被谁抛弃？ （2004-02-13, 中国营销传播网，作者：张鑫） 整合营销与锻造核心竞争力 （2002-11-15, 中国营销传播网，作者：丁家永） 看清整合营销的脸 （2002-07-02, 中国营销传播网，作者：李海龙） 整合营销如何进行市场细分 （2002-06-13, 中国营销传播网，作者：张云坡） 论整合营销传播理论及其演变 （2002-05-14, 中国营销传播网，作者：屈凡军） 整合营销传播：到底该如何“整合”？ （2002-04-03, 中国营销传播网，作者：石章强） 整合营销传播：IMC （2001-03-30, IT经理世界，作者：申光龙）