[情景二]夏先生：企业被员工当成了超市，能带走的全带走了，受伤的总是企业！

　　夏先生不愿相信反馈回来的消息，决定自己亲自给客户再打一个电话。虽然从大冯走的那天起，他就觉得有点不放心。

　　夏先生：“李总，昨天我也说过了，报价是当初双方敲定好的，我们这边也已经做了很多的准备，不会因为人变事变，影响我们的……”

　　李总：“你不要误会，绝对不是因为大冯！只是我们这边觉得在价格上，还是要商量一下，否则……”

　　夏先生：“李总，你知道，我们两家打交道也很长时间了，我们是真心想签下这个单，只要有一点余地，真的不会不……”

　　李总：“老夏啊，我们也是经过比较，才认为有必要在价格上……，你看能不能让到……”

　　夏先生无法接受那个数字，因为，那连成本价都不到，看样子，李总知道了这边的底价，明摆着吓退自己。

　　李总：“要不然，那就，以后有机会再……”

　　这个客户是夏先生让大冯牵头跟踪了大半年，全公司上下也为此耗费了相当的人力物力，眼看着就要开花结果，可真的人变事变。前不久，大冯因为加薪的事和自己闹了不愉快，情绪就急转直下，月尾就离职走了人，怎么留也留不住，满腹怨恨的离开了。

　　夏先生担心的事也随之发生了，大冯刚走，客户就变了脸。

　　夏先生最终没有签下这个供应合同。一个月后，他确切的知道那家客户选择了另一个品牌的产品，而那家公司正是大冯的新公司。夏先生有一种感觉，他养大的孩子被人家抱走了。

　　其实，夏先生平常还是注意，尽可能用小组拜访的形式进行客户开拓，可事实上，象大冯这样的业务骨干还是具有相当影响力。现在丢了这个单，也只是现在的明亏，其他的暗亏还在后面呢。

　　夏先生的新担心还会有，因为公司里还有几个象大冯那样的业务领头人。他有什么更好的办法能够对付这些“带着客户资源跳槽”的事呢？

　　[小记]

　　有人说，现在很多公司和员工签定的“竞业避止”协议，不是能够避免员工离职后的客户资源以及原企业其他有价值资源的外流吗？事实上，“跑冒滴漏”还是无法控制，因为那只是解决问题的一个技术手段。

　　关键还是企业自身建立一种，在自有品牌的照耀下，共同作业的系统，让每一道工序、每一个环节、每一位员工都成为这个系统里的一个不能独立发力的“点”，使企业资源成为不可分解、带离的整体。能够被人带走的、分离的，只是“假性资源”，带不走的“系统”才是企业真正的“资源”。我们知道，这个系统的建立，对许多发展中的中小企业来说，是很难的一件事，也会有一个很长的过程，但除此之外，还有什么更好的能真正解决这个问题的办法呢。

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