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战略是知识空穴吗? 7 上页:第 1 页 未经瞄准的射击有什么意义? 今天,一切事物由成熟步入衰退的周期已经缩短了,所以,战略的制定就显得更加复杂了。有一种学说认为,管理者们应该通过边走边看的方法来寻找战略:先尝试它,看它是否管用,然后再向前走——这基本上是一个不断试验的过程。我认为这种方法难以奏效,因为,战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择,然后调整之。 举个例子来说,西南航空公司一直专注于为以价格为导向的客户服务的战略,这些客户希望航空公司能提供往返各地的短程并打折的航班,而且还要求提供很多的服务。这种战略一直延续了好些年。现在,该公司的行事方法与30年前大不一样了——不过,它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务! 西南航空公司为什么能取得巨大的成功呢?因为该公司并不是把一大堆东西生硬地绑到一起,而是在维持战略连贯性的前提下,对战略加以不断地改进。 所以我们看到一些颇有风范的跨国企业,进入了这样一个良性循环:它一直在某方面处于最领先的地位,它更具有吸收新技术的能力。它的战略制定得愈明确,斟酌取舍的标准愈清楚,就愈能抓住新的机会,证明自己的价值诉求。 值得高兴的是,大多数成功企业在一开始,并没有在两、三或四个领域内都夺得头魁,而是一步步慢慢地来说明自己的战略。在维持战略连贯性的前提下,对战略加以不断地改进,这就是克服复杂性的最好解药。 点破转折点神话 有时候,环境或客户需求确实变数很大,以至于战略的连贯性根本发挥不了什么作用,公司的基本定位也不再有效,我把它称之为转折点。英特尔公司前任总裁安迪·葛罗夫在谈及转折点问题时曾经指出,这个时候特别需要企业反思自己的核心战略。但是,对大多数企业来说,战略转折点发生的概率非常之小。而目前,管理者则总在假设,这种转折点无处不在,那种突变性的科技也无所不在。 换句话说,划时代的变革并不像我们所设想的那么广泛存在。当然,突破性的科技确实存在,而且其威胁性使每个人心有余悸。但是,类似转型和革命之类的词语显然是被滥用了。 让我们再回过头来看一下互联网。两年前,我们已经读到了众多把互联网称为划时代科技的新闻,还有一个接一个的行业要准备转型的消息。现在,猜猜情况怎样了?其实,对价值链上的任何一个环节来说,互联网都算不上是一种突破性的技术。在许许多多的企业案例里,我们都可以看到,互联网实际上是对传统技术的一个补充;我们还可以看到,那些在互联网事业上取得了成就的公司,都是采用这种技术来作为其已存战略的调节手段。 为了成功,组织必须有一个很强有力的领导者,他很乐意做出选择,也很乐意进行权衡取舍。我也发现,在优良战略和强势领导者之间,存在着惊人的相关关系。 这并不是说,领导者必须发明战略。从某种程度上来说,在任何组织内,都总会有根本性的创新之举,有某个人出来探索前无古人的新行动。某些领导者确实很擅长于此,然而,这种能力并不具有普遍性。对一般领导来说,更关键的工作还是下达命令和协调关系,以保证能在这个位置上呆长一点儿时间。 但是,领导者必须担任战略权衡的裁决者。在任何组织中,每天都会有成千上万的想法蜂拥而至,如员工建议、客户要求以及供应商的推销等。而所有这些输入的信息,99%都和组织战略不协调。领导者应该知道,就战略本身而言,坚持一个清晰而持续不变的方向,能激发出员工的紧迫感和发展意识。 战略通常是被视为某种神秘的远景,似乎是只有公司高层人物才知道的东西。可惜,这亵渎了战略的最基本目的,因为战略的基本目的,是获悉每日发生在企业中的数以千计的事情中的每一件,而且,还要确保这些事情都被整合到了同一个基本经营方向之下。 最好的CEO会走近普通职员,走近供应商,走近客户,并且一再重复:这就是我们所主张的东西。在优秀的企业中,战略变成了一种事业,那是由于,战略就是要解决企业特色这个问题。因此,如果公司真正拥有伟大的战略,那么员工就会被调动起来,群情激昂:我们并不只是芸芸众生中的普通一员,我们正在为这个世界创造新价值。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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