在经营业绩不振，公司高层又难以获得正确信息的情况下，对技术外行的冈诚独自决定涉足新兴事业领域，1994年建伍与以色列一家创新企业合作开发高速CD-ROM产品，但后来又半途而废，导致建伍损失了几十亿日元。公司有名员工把他们的老总说成是“90年代末的‘裸体皇帝’”。

　　但建伍的“底气”似乎很足，尽管冈诚社长的经营战略有失误，建伍仍在不断推出市场畅销商品，其根本原因在于建伍有着很好的产品生产基础。

　　“建伍的市场能力一直很强，直到现在仍是这样。”建伍家庭电子事业部国内市场经理宇贺直哉说。传统的市场调查方式至今仍是建伍开发受顾客欢迎的“法宝”。“不管如何要求削减成本，我们的产品设计总是毫无条件地以顾客喜好为前提。”一度风靡市场的“阿比诺SG-3MD”就是一个经过细致调查，完全颠覆以往微型组合音响外观设计定律的绝好例子。小巧玲珑的机身，别出心裁的外观和色彩使得这款音响产品当年就畅销40万台。

　　对产品品质的苛求也是建伍一直保持市场领先的重要因素。到现在建伍还是连普通的收录音机产品都要经过音响专家的音质检查才能过关。这种连低价产品也严格把关的做法使得建伍产品即使走低档路线也照样畅销，微型组合音响和收录音机的国内市场份额一直名列前茅。

　　但近几年来的经营失误还是给建伍将来的发展投下了阴影。其最大的问题是对数字化新环境的变化缺乏应有的应对能力。

　　日本国内微型组合音响、收录音机市场规模1988年是12000亿日元，而现在只有5000亿日元，缩水率超过了一半。与此同时，随着家用电脑、互联网的发展，DVD、便携式储存播放器等数字产品市场日益庞大。过去人们要听音乐只要有音响和随身听就可以了，谁都会使用磁带、CD片等记录媒体。但要听数字音乐，光买来储存式播放器、DVD还不够，还要懂得如何使用电脑和手机来接收网络上的音乐数据，并储存在记忆卡上等一系列麻烦的程序。所以，企业不仅仅是生产听音乐的终端设备，还要构造包括数字音乐的流通基础在内的新兴事业。在这方面建伍虽然也有一定的措施，如在1999年11月建立了一个跨部门的机构“数字 网络 企划”（DNP），集聚一批有志于数字事业的年轻员工从事“MP3”相关音响产品的开发，同PC生产商SOTEC公司合作开发电脑音乐产品等，但结果并不理想。建伍虽然多多少少诞生了一些数字音乐产品，但并没有在全公司形成一个横跨多个事业领域的数字网络基础产业。去年1月，按照当时社长酒井田格的指示，公司又建立了一个集中各事业部优秀技术和企划人才，以最新的技术为各个事业部策划新产品的横向联合体“战略商品企划室”。但不管是DNP也好，战略商品企划室也好，都还只是停留在新产品开发的企划阶段，同利用数字相关技术建立服务基础，为争夺“事实上的业界标准”技术的主导权建立多个跨事业特别项目小组开发产品的索尼比较，建伍的动作无疑是迟缓的。

　　SOTEC公司社长大边创一不无遗憾地说：“建伍的数字技术，让电脑生产商看起来是个技术宝库，但可惜的是其重要的研究开发队伍的动向总是同外界的速度脱节。如果将那些技术有效地投入到市场上去的话，就可以获得许多独一无二的经济和社会效益。”

　　建伍在数字技术产品开发方面行动迟缓同它缺少一个对于各不同的事业和项目（Project）进行客观评价的机制有关。熟悉建伍公司内部运作的人说，建伍过去一直采取以盈利的事业部来支持亏损事业部的所谓“护送船团方式”来取得平衡，其结果是，谁都不对事业负责，对强项事业发展作出贡献的员工也得不到什么回报。由于缺少一种明确的“论功行赏”的机制，公司内随意将卖不掉的产品降价出售成风，公司整体的效益持续低下。连新任社长都承认：“虽然我不认为建伍患上了什么大企业病，但员工对自己制造的产品丧失自信却是事实。”如果说过去建伍是依靠细心揣摩顾客需求心理不断开发出热门产品发展起来的，那么，今天再凭手里现存的那点“本钱”已无法应对现在的顾客需求了。

　　建伍过去的竞争对手，日本另外两家著名音响产品生产商“山水电气”和“赤井电机”就是因为抱着“企业品牌本身具有价值”的错误观念，把品牌和产品生产割裂开来，最后遭顾客抛弃，终于覆水难收；而“爱娃”（AIWA）的教训也十分深刻，爱娃热衷于把低价产品放到海外生产，以至“爱娃”有九成产品是海外生产的，最后丧失了应对市场变化的能力，陷入经营危机。“爱娃”衰落的教训也再一次证明，不会制造产品的企业是长不了的。

　　日本同类企业中像建伍这样依然具有相当的市场能力和生产能力，并一直保持品牌不倒的企业是少见的。它今天之所以缺少活力，同冈诚在任10年间公司高层没有把握好企业整个发展方向有很大的关系。前任社长石坂一义说：“当时我以为已根本改变了建伍的经营风格，但从我离任10年后的今天看起来，并不如此。今天建伍的问题是同外界隔绝的封闭式经营，非改变不可。”好在随着酒井田格的离任，阻碍改革的的障碍已经扫清，以中野社长为首的新的领导班子已有了一系列面向未来的改革措施，如与其他企业合作拓展新的事业领域，应对数字化浪潮的新战略的构想和实施等等。业界人士说，建伍可用于重建的时间最多只有一年，在这期间，建伍的员工只有勇往直前，加快改革的步伐才能避免“灭顶之灾”。

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