案例1 :南方航空

　　南方航空公司是中国民航重组后最大的航空集团，其在今年的组织结构重组咨询项目中，共邀请了18家国内外顶尖的咨询公司。

　　在第一轮接触中，南行首先要求各大咨询公司对航空业的了解和自身实力进行了介绍，淘汰了一大批在航空业不具竞争力的咨询公司。接下来，南航继续听取其余公司的进一步见解，又淘汰了一批咨询公司。最后剩下3家咨询公司进行最后的价格合同谈判，他们是麦肯锡、科尔尼和罗兰贝格。又经过数月的谈判，南航选择了价格最具竞争力的罗兰贝格。

　　这个案例中，南航很清楚自己的需求和项目范围，并制作了标书，所以从18家咨询公司淘汰至3家咨询公司的过程并不长。但对进入最后谈判的3家咨询公司进行比较却花了更长的时间。值得一提的是，在最后的挑选过程中，南航采用了专家小组和咨询项目小组访谈的形式，访谈的目的在于审核咨询项目团队的行业经验，对中国国情的了解和对国企项目的实施能力。现在这个项目已经结束，南航对项目的结果非常满意，事实也证明，南航的选择是正确的。

　　案例2 :某特大上市公司

　　这是一家专门生产化工产品的特大型上市公司，面临着公司战略确定的问题。为了寻找合适的咨询服务供应商，该公司从网上查找到了超过1000家的咨询公司。但该公司发现，并非所有的咨询公司都从事管理咨询业务，几经核实和筛选后，最后挑选了12家初步合格的咨询公司，然后对这些公司进行了拜访。

　　首轮的交流非常独特，该公司请所有的咨询公司共同参与讨论确定项目范围。在讨论过程中，咨询公司各抒己见，通过在一旁倾听，该上市公司了解了各公司的实力并确定了项目的范围。

　　第一轮交流，淘汰了2家咨询公司。第二轮的工作是由各家咨询公司提交项目建议书和各自进行演讲，根据咨询公司的行业经验和成功案例，该上市公司又淘汰了7家咨询公司。第三轮的谈判是咨询公司对修改后的建议书进行演讲，经过仔细斟酌，最后剩下了2家国际大型咨询公司。第四轮是包括价格的合同谈判，根据咨询公司的行业经验，团队实力，价格，提供的服务等综合考虑，一家美国的老牌咨询公司赢得了项目。

　　在这个案例中，该上市公司的选择流程是正确的，但如果能先确定项目范围，至少可以节约3个月时间，既可以节省与咨询公司的沟通成本，又能使项目提前开展从而带来更多收益。